Причины провала новой продукции: Три причины провала новых продуктов — Офтоп на vc.ru

Три причины провала новых продуктов — Офтоп на vc.ru

Разбор от партнера в компании Eldey Consulting Group Николая Молчанова.

{«id»:26495,»type»:»num»,»link»:»https:\/\/vc.ru\/flood\/26495-three-fail-reasons»,»gtm»:»»,»prevCount»:null,»count»:11,»isAuthorized»:false}

{«id»:26495,»type»:1,»typeStr»:»content»,»showTitle»:false,»initialState»:{«isActive»:false},»gtm»:»»}

{«id»:26495,»gtm»:null}

8334 просмотров

Николай Молчанов

Инновации — это жизнь компании. Говорим мы о стартапе или о заводе с пятидесятилетней историей: от разработки и запуска новых идей зависит будущее бизнеса.

Компании тратят миллиарды на изобретение продуктовых категорий или революционизирование старых. Но значительная часть всех инноваций оказывается экономически неуспешной. Компания инвестирует средства в НИОКР, затем в производство и обнаруживает, что новый продукт не пользуется ожидаемым спросом.

Понесенные расходы списываются в убытки, или компания тратит дополнительные деньги, пытаясь убедить покупателей, что им понравится продукт.

Например, на создание высокопрочных волокон кевлара крупнейшему мировому химическому концерну DuPont потребовалось 25 лет и $700 млн. После этого сотрудники компании потратили еще 10 лет, пытаясь найти рыночную нишу для своего продукта.

К сожалению, у большинства предпринимателей нет в запасе сотен миллионов долларов и десятка лет. Чтобы не тратить денег потом, лучше подумать о потенциальных проблемах, связанных с запуском новых продуктов и услуг уже сейчас.

Практика Eldey Consulting Group совпадает с теорией менеджмента: провалы новых продуктов и инноваций часто вызваны тремя недооцененными препятствиями.

1. Продукт непонятен

Предположим, компания разработала новый продукт. Для нее это праздник. На волне эмоционального подъема придумываются способы ярче оттенить новую разработку от конкурентов, продемонстрировать появившиеся выгоды.

На самом деле, в начале намного важнее определить свое предложение так, чтобы оно стало понятным для потребителей. Продукт становится понятным, когда потенциальный клиент может с легкостью отнести его в ту или иную категорию. Мы осознаем преимущества одного предложения над другим только в сравнении, поэтому, перед тем как покупатель начнет разбираться в предлагаемых выгодах, ему надо понять, с чем сравнивать новый продукт.

Чтобы человек отнес новое предложение к какой-то известной ему категории, он должен без труда отвечать хотя бы на один из трех вопросов:

  • что это такое;
  • как это используется;
  • кто это использует.
{ «osnovaUnitId»: null, «url»: «https://booster.osnova.io/a/relevant?site=vc&v=2», «place»: «between_entry_blocks», «site»: «vc», «settings»: {«modes»:{«externalLink»:{«buttonLabels»:[«\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c»,»\u0427\u0438\u0442\u0430\u0442\u044c»,»\u041d\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u0417\u0430\u043a\u0430\u0437\u0430\u0442\u044c»,»\u041a\u0443\u043f\u0438\u0442\u044c»,»\u041f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0438\u0442\u044c»,»\u0421\u043a\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u041f\u0435\u0440\u0435\u0439\u0442\u0438″]}},»deviceList»:{«desktop»:»\u0414\u0435\u0441\u043a\u0442\u043e\u043f»,»smartphone»:»\u0421\u043c\u0430\u0440\u0442\u0444\u043e\u043d\u044b»,»tablet»:»\u041f\u043b\u0430\u043d\u0448\u0435\u0442\u044b»}} }

Если есть проблемы с пониманием, то самый простой и работающий способ — использование аналогий. Сравните новый продукт с чем-то знакомым: «помело — это как грейпфрут, только больше», «это как обычная лампа, но работает 10 лет». Чем меньше в сравнении абстрактных слов вроде «эффективнее, лучше, надежнее», тем лучше.

Если вы сами помогаете покупателю определить категорию, куда относить ваш продукт, будьте предельно внимательны. Категория оказывает определяющее влияние на мысли и действия покупателя. Сказав, что «компьютер — это как электронный калькулятор», затем придется объяснять, почему он стоит в сто раз дороже.

2. Продукт непривлекателен

Компании долгое время предполагали, что люди будут с восторгом принимать новые продукты, которые несут больше пользы, чем уже представленные на рынке. Но привлекательность оценивается покупателем на уровне субъективной, а не объективной ценности.

Реальная выгода для клиента действительно может превосходить затраты, но воспринимаемые потери могут превосходить воспринимаемую выгоду. В результате покупатель выбирает прежнее решение, пусть оно объективно хуже.

Потребитель оценивает инновации с помощью референсной точки, в качестве которой выступает уже приобретенный продукт или услуга. Желание получить что-то новое идет рука об руку с необходимостью отказаться от чего-то, что мы имеем.

Люди рассматривают любые улучшения относительно уже существующего продукта как выгоду, а все недостатки как потери. А потери оказывают большее воздействие, чем приобретения. Против инновационного продукта играет эффект эндаумента — то, чем мы уже обладаем, становится «нашей прелестью».

К примеру, вы согласитесь поставить на кон $10 тысяч, если выиграете столько же с 50-процентной вероятностью? Большинство людей отказываются. Выгоды должны перевешивать потери в два-три раза, а иногда еще больше.

Компания смотрит на ситуацию со своей точки зрения. Разрабатывая новый продукт в течение месяцев или лет, они знают, как он работает, понимают, какие проблемы он решает, а также хорошо осведомлены о недостатках существующих предложений. Отсутствие положительных черт их продукта у конкурентов воспринимается ими как серьезный недостаток. А преимущества конкурентов представляются не заслуживающими внимания.

При оценке возможностей компании, связанных с выводом на рынок новых продуктов, мы руководствуемся правилом «Фактора 9».

Люди переоценивают стоимость товаров, которыми владеют. Для продукта недостаточно быть просто лучше предшественника. Спрашивать покупателей «в лоб» почему они не покупают новый продукт, как правило, бессмысленно. Такие маркетинговые исследования — трата денег. Обычно люди отвечают: «потому что это слишком дорого». Такой ответ быстро произнести, он логичен и социально приемлем.

Наши рекомендации по закрытию разрывов в привлекательности как правило попадают в одну из четырех категорий:

  • Уделять внимания потерям, которые понесет покупатель, отказавшись приобрести новый продукт — они воздействуют сильнее, чем новые преимущества. Играть на другой психологической слабости — избегании риска.
  • Увеличить ценность продукта для покупателя, выбрать другие группы целевых покупателей или уменьшить цену. Демпинг — это крайний вариант, у которого есть свои серьезные недостатки.
  • Постараться минимизировать степень воспринимаемых проблем.
  • Изменить точку сравнения. Этот ход можно применять и для неинновационных продуктов — например, в рекламе. New York Times, оставаясь самым дорогим печатным изданием в своей категории, стало сравнивать стоимость газеты с чашечкой кофе. IKEA — стоимость своих товаров со стоимостью парковки.

3. Продукт сложен

Новые продукты часто требуют от покупателя изменить устоявшуюся модель поведения. Вслед за этим возникают дополнительные расходы, а также психологический дискомфорт. Чем больше должно изменится поведение покупателя, тем выше будет сопротивление новому продукту.

Обычно компании не берут в расчет именно этот пункт. Руководители полагают, что самое важное — уникальность и прорывной характер предложения. Наша практика подсказывает, что если вы решили выехать исключительно на инновационных преимуществах продукта, то лучше, чтобы это было лекарство от рака.

Мы распределяем продукты в зависимости от степени необходимых изменений на матрице Behavior Change Gap.

  • Легкие продажи. Требуют небольших изменений в поведении. К примеру, зубная щетка с другим углом. Со стороны покупателей принятие таких продуктов относительно высоко, но выгоды для покупателя и продавца здесь малы. Это достаточно безопасная зона для улучшений, и большинство новых продуктов попадают в эту категорию.
  • Уверенные поражения. Это инновации, которые требуют больших изменений потребительского поведения, с субъективно меньшим количеством выгод. Motorola потратила 10 лет и $6,6 млрд на проект глобальной системы спутниковой связи Iridium. А в 1999 году, через год после запуска, объявила проект банкротом. Несмотря на преимущество быть везде на связи, покупатели не были готовы таскать с собой тяжелый и неудобный чемоданчик стоимостью в $3 тысячи и платить по $10 за минуту.
  • Длинные полеты. Некоторые разработки, в первую очередь связанные со значимыми технологическими прорывами, дают большую ценность для потребителей. Вместе с тем, они требуют серьезных изменений в поведении. И ряд продуктов, которые мы сейчас воспринимаем как должное — например, мобильные телефоны, — при своем появлении на рынке попадали именно в эту категорию.
  • Потрясающие успехи. Требуют минимальных изменений в поведении, предлагая значительные выгоды. Это всегда успех, но таких продуктов мало. К примеру, Google. Компания предложила тот же самый поиск, но эффективнее и релевантнее.

Чтобы снизить предполагаемую стоимость изменений, лучше инвестировать в зоны, где это даст наибольший эффект. Мы используем модель ACCORD.

Что делать компаниям, чтобы их продукт приняли? В зависимости от положения дел:

  • Быть терпеливыми. Ждать и соглашаться на меленную адаптацию — но при этом иметь в запасе достаточное количество денег. Ошибочное предположение, что продукт будет расходится как горячие пирожки просто приведет к банкротству: компания не сможет поддерживать его на рынке достаточно долго.
  • Сделать поведенческие совместимые продукты. Убрать или максимально снизить изменения в поведении, которые новый продукт требует от покупателя.
  • Найти неохваченные группы потребителей. Предлагать продукт тем, кто еще не является активным пользователем продуктов конкурентов.
  • Найти сторонников, для которых принципиально важны новшества, предлагаемые продуктом, или которые очень низко оценивают имеющиеся на рынке предложения.
  • Стремиться быть на порядок лучше конкурентов. Инновации должны превосходить текущие продукты так сильно, чтобы потребители не испытывали сомнения в их превосходстве.

3.1 Предложения по сокращению риска провала новой продукции на рынке. Создание нового товара

Похожие главы из других работ:

Анализ ассортимента продукции ООО «СТАРМ»

1.3 Риск, связанный с разработкой новой продукции

Какое бы огромное значение ни имело внедрение новой продукции для долгосрочного развития предприятия, оно остаётся крайне рискованным делом. Зарубежные специалисты подсчитали, что, в среднем…

Анализ ассортимента продукции ООО «СТАРМ»

3.1 Увеличение ассортимента продукции. Выпуск новой продукции

Регулирование ассортимента — это один из важнейших вопросов для предприятия. Количество выпускаемой продукции должно быть оптимальным. Конечно, предприятию нужно стремиться увеличивать свой ассортимент…

Анализ коммерческой деятельности ОАО «Керамика»

4. Оценка риска невостребованной продукции

Изучение спроса тесно связано с оценкой риска невостребованной продукции, который возникает вследствие отказа потребителей покупать ее. Он определяется величиной возможного материального и морального ущерба предприятия…

Анализ маркетинговой стратегии предприятия

1.3 Оценка риска невостребованной продукции

Изучение спроса тесно связано с оценкой риска невостребованной продукции, который возникает вследствие отказа потребителей покупать ее. Он определяется величиной возможного материального и морального ущерба предприятия…

Внедрение инновационных технологий с целью поддержания конкурентоспособности предприятия ЗАО «Теастан»

2.1.4 Фасовка новой продукции

Учитывая все эти требования, фабрика «Теастан» расширяет ассортимент товара, разработав уникальную по своим эстетическим и вкусовым качествам, по стилю и качеству упаковки чайную продукцию…

Основные функции маркетинга

2. КАК ИЗМЕНЯЕТСЯ ЦЕНА В ЗАВИСИМОСТИ ОТ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ТОВАРА? КАКИЕ ФАКТОРЫ ВЛИЯЮТ НА ОБЪЕМ ПРЕДЛОЖЕНИЯ ТОВАРА НА РЫНКЕ

потребитель товар рынок фирменный Предложение — это количество товаров, представленных на рынке в определенный момент времени по определенной цене, т.е. совокупность товаров, которую желают и способны продать производители. Предложение…

Планирование новой продукции

1.1 Понятие и роль категории «новый продукт» в деятельности предприятия на рынке. Причины необходимости разработки новой продукции

Планирование продукции — это систематическое принятие решений по всем аспектам разработки и управления продукцией фирмы, включая создание торговой марки и упаковки…

Планирование новой продукции

1.2 Важность новой продукции

Политика фирмы должна быть направлена в будущее и учитывать, что все товары вне зависимости от своего успеха — смертны, т. е. рано или поздно их придется убирать с рынка. Поэтому необходимо постоянно планировать замены…

Планирование новой продукции

1.3 Причины неудачи новой продукции

При разработке новой продукции и ее реализации возникают проблемы, вследствие которых наступают неудачи. Основные причины неудач: лоббирование неудачных идей; переоценка объема рынка…

Процесс планирования новой продукции на предприятии

1.1 Понятие и роль категории «новый продукт» в деятельности предприятия на рынке. Причины необходимости разработки новой продукции

Планирование продукции — это систематическое принятие решений по всем аспектам разработки и управления продукцией фирмы, включая создание торговой марки и упаковки…

Пути совершенствования процесса планирования новой продукции

1.1 Понятие и роль категории «новый продукт» в деятельности предприятия на рынке. Причины необходимости разработки новой продукции

Планирование продукции — это систематическое принятие решений по всем аспектам разработки и управления продукцией фирмы, включая создание торговой марки и упаковки…

Разработка информационного обеспечения для оценки состояния рынка молочной продукции Красноярского края

2.4.2 Анализ предложения на рынке продукции

На основании полученных данным можно сделать вывод, что самым распространенным производителем в исследованных торговых точках является ОАО «Вимм-Билль-Данн» (представлен в 8 из 10 торговых точках), на втором месте ОАО «Компания Юни-милк»…

Разработка нового товара на примере ООО «Сладкая жизнь»

2.2 ВАРИАНТЫ ПО СОКРАЩЕНИЮ РИСКА ПРОВАЛА ПРОДУКЦИИ НА РЫНКЕ

Разработка новых направлений деятельности сопряжена с высоким риском. Снизить этот риск можно, систематически применяя процедуру оценки и развивая идеи новых товаров. Основными факторами успеха станут те, которые подконтрольны компании…

Разработка программы продвижения новой продукции

1.3 Современные подходы к продвижению новой продукции

Продвижение, как и любая система, динамично и поэтому требует постоянного теоретического осмысления. Знание его теоретических основ, как и понимание непривычной для нас терминологии — один из важнейших факторов успеха в практическом понимании…

Характеристика маркетинговой деятельности ОАО «Яснозоренское»

3.2 Анализ риска невостребованности продукции

Изучение спроса тесно связано с оценкой риска невостребованной продукции, который может возникнуть вследствие падения спроса на продукцию. Он определяется величиной возможного материального и морального ущерба предприятия…

Величайшие провалы в истории маркетинга

Наверняка такое случалось с каждым: гуляя по бескрайнему пространству сети, наткнулся на полузабытый рекламный ролик из детства. Ролик, красочно описывающий преимущества товара, которого давным-давно нет на прилавках, а все потому, что он исчез так же быстро, как и появился. История рекламной индустрии знает множество таких примеров. Причин у провала продукта на рынке может быть множество: бездарная маркетинговая стратегия, неудачное время и место, а также соотношение цена-качество. Мы рассмотрим 22 наиболее ярких примера необдуманных рекламных кампаний, которые не принесли ничего, кроме убытков:


1. 1958 — Ford Edsel

История запуска этого автомобиля — любимый для Билла Гейтса пример того, «как не надо делать». Само название «Edsel» стало синонимом слова провал. Компания Ford инвестировала $400 млн. в новый автомобиль, представив его широкой публике в 1958 году. Предполагалось, что он займет нишу «среднедорогих» автомобилей на рынке. Однако, американцы упорно отказывались его приобретать, заявляя, что во времена экономического спада им нужны более экономные транспортные средства. Компанией были предприняты отчаянные попытки заинтересовать публику в новой модели. Так, в рекламной акции принимали участие звезды масштаба Луи Армстронга и Френка Синатры. Тем не менее, из 53 млн телезрителей, посмотревших ролик по телевизору, единицы отправились на следующий день в ближайший пункт продажи автомобилей. В итоге, производство было закрыто в 1960 году.


2. 1975 — Sony Betamax

1970-е годы ознаменовались прорывом в области видеоаппаратуры для бытового использования. Видеомагнитофон «Betamax» был рассчитан на использование кассет размером с записную книжку, но такой размер сокращал время записи до одного часа. Этот факт, а также то, что год спустя компания JVC представила миру формат VHS, и стали причиной того, что «Betamax» так и не сумел отвоевать себе место на потребительском рынке.


3. 1985 — New Coke

В начале 1980-х Кока-Кола проигрывала позиции компании «Пепси». Маркетологи бренда не смогли придумать ничего лучше, чем напиток, практически ничем не отличающийся по вкусу от своего конкурента.

Во время тестирования «Новая Кока» показала себя хорошо, однако сразу после запуска продукта оказалось, что это было заблуждение. Кампания была свернута через несколько недель, а вскоре бренд вернулся к старой рецептуре, сменив название на «Coca-Cola Classic».


4. 1989, 1992 — Pepsi A.M. и Crystal

В 1989 году маркетологи Pepsi попыталась составить конкуренцию самому распространенному утреннему напитку — кофе, выпустив газированную воду «для тех, кто пьет колу на завтрак». Кампания продлилась год, и была свернута. Затем, уже в 1992 году, была сделана новая попытка, на этот раз под лозунгом «Кристальный Pepsi», но и тут ничего не получилось, и в 1993 году о напитке все благополучно забыли.


5. 1989 — «Бездымные» сигареты Р. Дж. Рейнолдса

В 1980-х гг., как раз когда борьба с курением в Америке начала понемногу набирать обороты, производитель сигарет Р. Дж. Рейнолдс вложил $325 млн в создание сигарет без дыма. Но курильщикам они не пришлись по вкусу, и через четыре месяца были сняты с производства.


6. 1990 — Coors Rocky Mountain Spring Water

Это был очень интересный эксперимент по расширению товарного ассортимента от пивоваренной компании Coors. Однако выяснилось, что любители пива предпочитают, чтобы производители их любимого напитка продолжали выпускать пиво, а не минеральную воду.


7. 1993 — Apple Newton

Карманный компьютер Newton от Apple доказывает, что когда-то компания знавала не самые лучшие времена. Эта модель была плоха практически с любой стороны: цена начиналась от $700, она был слишком громоздким для карманной модели, и настолько плохо распознавала рукописный ввод, что этот факт даже высмеяли в одном из эпизодов телесериала «Симпсоны».


8. 1995 — Microsoft Bob

Microsoft Bob задумывался как простой графический интерфейс для работы на ПК. Разработкой проекта занималась жена Билла Гейтса, Мелинда. Через год после запуска Bob был ликвидирован. Причиной же стало то, что Боб был графической надстройкой над стандартным оконным интерфейсом, который, в свою очередь, был графической надстройкой над MSDOS-средой. Такая многослойность была не по силам слабым процессорам, и чаще всего пользователь просто подолгу любовался на песочные часы вместо указателя мыши.


9. 1996 — McDonald’s Arch Deluxe

В 1996 компания McDonald’s анонсировала выход нового продукта под названием «Arch Deluxe». Он предназначался для гурманов, то есть, как раз для тех людей, кто не составляет основную целевую аудиторию данной сети ресторанов. Чтобы получить признание среди искушенной публики, корпорация потратила $100 млн, но так и не добилась успеха.


10. 1997 — Orbitz soda

Несмотря на то, что газированная вода, которая выглядела, как лавовая лампа, нравилась детям, вкусной она не была. Попробовавшие ее люди говорили, что она напоминает им сироп от кашля. Яркая, но невкусная газировка продержалась на прилавках всего год. Тем не менее, ее до сих пор можно купить на eBay.


11. 1998 — Frito-Lay WOW!Chips

«Слишком хорошо, чтобы быть правдой» — так думал почти каждый потенциальный покупатель, прочитавший на пачке чипсов «WOW!» о том, что они обезжиренные. И действительно, ничто не достается даром, в том числе и обезжиренные чипсы, ведь в их состав входили вещества, вызывавшие диарею и желудочные колики практически у каждого, кто их пробовал.


12. 1999 Йогурт от Cosmopolitan

В 1999 году журнал Cosmopolitan предпринял попытку запуска собственного йогурта. Но к тому времени рынок кисломолочных продуктов оказался достаточно заполненным, а основная целевая аудитория журнала, как известно, с ужасом считала лишние калории, и в прибавке веса не нуждалась.


13. 2006 — Microsoft Zune

Плеер Zune был создан как противовес популярному iPod. Но ничего не получилось. А причиной всему то, что в целом неплохой продукт так и остался в отстающих, не сумев показать, чем же он лучше продукции Apple. Но есть и хорошая новость — его можно купить вместе с бутылкой Orbitz.


14. 2006 — Мобильный телефон Sanyo

Этот мобильный телефон был представлен в январе 2006 года компанией ESPN. Предполагалось, что устройство также откроет доступ к уникальному контенту компании. Но никто так и не купил мобильный телефон за 400$, и производство вскоре свернули.


15. 2006 — HD DVD

HD DVD задумывался как преемник DVD-диска. Начал выпускаться компанией Toshiba в марте 2006 года. Возможно, его ждал успех, если бы не компания Sony и формат Blu-ray. Последний гвоздь в крышку гроба HD DVD забили Warner bros., отдав предпочтение Blu-ray 4 января 2008 года.


16. 2007 — Joost

Joost, изначально известный как «The Venice Project» — это веб-сервис, позволявший просматривать различные телеканалы с помощью интернета. Пользователи могли составлять собственные плейлисты, и общаться друг с другом с помощью встроенного чата. Проект так и не был запущен из-за множества технических проблем, возникших при его разработке.


17. 2008 — Google Lively

Google lively был полностью трехмерным виртуальным миром, где пользователи могли создавать собственные комнаты, обустраивать их по своему вкусу, а также добавлять музыку и видеоролики из YouTube. Однако грянувший в том же году глобальный экономический кризис не позволил проекту жить и развиваться.


18. 2009 — JooJoo

Когда на свете существует iPad от Apple, который стоит $499, планшетный компьютер за такую же цену, но более слабый по своим техническим характеристикам, просто не может выжить. JooJoo появился в 2009 году, а в 2010 о нем уже никто не вспоминал.


19. 2009 — The Nook

Устройство для чтения электронных книг Nook было анонсировано в 2009 году. Компания возлагала большие надежды на этот проект, однако желающих приобрести девайс практически не нашлось. Возможно, все дело было в его цене — $249, которая была достаточно высокой, а может быть в довольно громоздком дизайне.


20. 2011 — Qwikster

В 2011 году Рид Хастингс, генеральный директор компании Netflix, заявил, что собирается запустить сервис по продаже DVD-дисков по почте под названием Qwikster. Это заявление вызвало шквал негатива со стороны клиентов, и не было реализовано.


21. 2011 — HP Touchpad

Компания HP прекратила выпуск планшетов TouchPad и смартфонов на webOS примерно через полтора месяца после их выпуска. За 49 дней в продаже было куплено всего 25 тысяч планшетов. Причина такого низкого спроса в том, что устройство не принесло с собой ничего нового, и не стало заменой iPad, как предполагалось.


22. 2013 — Facebook Home

Приложение Facebook Home — это социальная оболочка для мобильных устройств на android. Менее чем через месяц после релиза, цена двухгодовой подписки на услугу упала с $99 до $0,99, но практически никто, кроме самых отъявленных фанатов Facebook не заинтересовался приложением. Многие пользователи также отметили, что после установки Facebook Home мобильные гаджеты стали работать заметно хуже.


Провал это

  • Провал координации

    ситуация, когда невозможность выработки общей стратегии не позволяет принять оптимальное решение, что приводит к относительно худшим для всех участников результатам.

  • провал или бездна

    исчерпание имевшихся инвестиций на раннем этапе жизненного цикла венчурной компании (обычно изображается на графике).

  • Провал на рынке

    отклонение реального результата, полученного на рынке, от оптимального, рассчитанного с помощью проектной модели. П. нар. свидетельствует о необходимости принятия конкретных мер по оптимальному

  • Провал продукта

    товар, который не оправдал ожиданий компании-производителя на рынке. Например, товар, который не получил ожидаемой прибыли от продаж, не получил признания потребителей. Компания выпустила на рыно

  • Провал напряжения

    Провал напряжения — внезапное значительное снижение напряжения в системе электроснабжения с последующим его восстановлением.

  • НЕСОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ РЫНКА/ПРОВАЛ РЫНКА

    (market failure) Краткое выражение для обозначения того, что рынок не является панацеей от всех экономических проблем. Существуют различные причины, вследствие которых нерегулируемый рынок не способен

  • несостоятельность рынка провал рынка изъян рынка

    Неспособность рыночной (market) системы произвести определенные блага вообще либо произвести их в желательном или оптимальном количестве. Несостоятельность рынка проявляется в результате (1) неискл

  • Интернет-провайдер/Internet Service Provider

    организация, предоставляющая юридическим и физическим лицам коммутируемый или выделенный доступ к службам или присутствие в Интернете. В случае коммутируемого доступа интернет-провайдеры имеют

  • Провайдер услуг Internet

    Провайдер услуг Internet — компания или другая организация, предоставляющая услуги Internet: — подключение к Internet через свои компьютеры, являющиеся частью Internet; — хостинг и т.д. Часто провайдер предоставляю

  • Контент-провайдер

    content provider) (также провайдер контента, провайдер содержания) – юридическое или физическое лицо, производящее определенный тип содержания для последующего распространения среди аудитории. Первона

  • Провайдер механизма поддержки ликвидности

    Лицо, предоставляющее денежные средства для своевременной выплаты процентов и/или основного долга в случае временной задержки поступлений денежных средств от активов.

  • Провайдер

    компания, предоставляющая услугу.

  • ПРОВАЙДЕР ОБУЧЕНИЯ

    Фирма или лицо, приглашающее известных тренеров и/или консультантов из-за фаницы, из крупных городов, а в ряде случаев использующее местные кадры (как правило, для работы в более низкой ценовой кат

  • Service provider — поставщик сети, услуги, провайдер

    компания, предоставляющая доступ в Интернет. Для конечных пользователей это может быть предоставление адреса электронной почты, доступ к телеконференциям, WWW и другим информационным ресурсам.

  • Сервис-провайдер/Service provider

    компания, предоставляющая доступ к определенному ассортименту коммуникационных и информационных услуг в региональных или глобальных компьютерных сетях. В практике мирового телекоммуникационн

  • Провалы рынка

    неспособность рыночной системы произвести определенные блага вообще или произвести их в оптимальном количестве.

  • Фиаско (провалы) рынка

    неспособность рынка эффективно решать ряд экономических и социально-экономических задач, которые общество ставит перед экономикой. К основным фиаско рынка относят: проблему экстерналий; проблем

  • Провайдер услуг доступа к приложениям

    Провайдер услуг доступа к приложениям — компания, занимающаяся сдачей в аренду, обслуживанием и продажей прикладных программ на своей технологической базе. Обычно услуги такой компании нацелены

  • Провайдер сервиса приложений

    Провайдер услуг доступа к приложениям — компания, занимающаяся сдачей в аренду, обслуживанием и продажей прикладных программ на своей технологической базе. Обычно услуги такой компании нацелены

  • Контракт Проваленный

    брокерская сделка, которая не завершается поставкой ценных бумаг или оплатой.

  • Репозиционирование и жизненный цикл товара

    У современных опытных потребителей превосходящее позиционирование может вызывать некоторое недоверие. В этом случае компании обращаются к заменяющему позиционированию. Выбирается одна характеристика и делается акцент на ее отличии от конкурентов. Известны четыре метода репозиционирования: выделение новых сфер применения, придание нового функционального имиджа, переход в новую товарную категорию, акцент на новых свойствах продукта.

    Позиционирование — это выделение товара среди аналогов по определенным характеристикам, обеспечивающим его конкурентоспособность. Позиционирование бывает трех видов: превосходящее, заменяющее и дополняющее.

    Превосходящее позиционирование предполагает утверждение, что продукт компании самый лучший: « Colgate — зубная паста № 1 в мире», « Ariel — порошок № 1 в мире», « Orbit — лучшие жевательные подушечки» и т.д. Использовать превосходящее позиционирование могут себе позволить известные бренды, которые имеют лояльных потребителей, не подвергающих сомнению данные утверждения.

    Однако у современных опытных потребителей превосходящее позиционирование может вызывать некоторое недоверие. В этом случае компании обращаются к заменяющему позиционированию. Выбирается одна характеристика и делается акцент на ее отличии от конкурентов. Например, «наше моющее средство так же хорошо удаляет жир, но в отличие от продукта конкурентов оно более концентрированное и экономичное».

    Дополняющее позиционирование основано на выделении дополнительного фактора конкурентоспособности, которого нет у продуктов конкурентов. Например, моющее средство для посуды еще и ухаживает за кожей рук.

    В зависимости от количества выбранных характеристик выделяют позиционирование двухмерное и многомерное.

    Двухмерное позиционирование основано на двух главных привлекательных свойствах продукта. Классическим вариантом двухмерного позиционирования является позиционирование с точки зрения соотношения цены и качества продукта. Принципиально важным моментом является нахождение оптимального соотношения между ценой и качеством продукта. Современный потребитель всегда заметит нарушение этого баланса: дешевый продукт не может быть намного более качественным, чем дорогие товары-аналоги; стратегия низких цен при высоком качестве не может быть долгосрочной и означает упущенную выгоду для компании, а также недоверие к бренду.

    Многомерное (позиционирование) шкалирование основано на выделении более двух параметров качества, по которым товар сравнивается с аналогами. Как пример можно привести многомерную шкалу по автомобилям, когда в качестве основных параметров выделяются цена, ходовые качества, безопасность, обслуживание, надежность, комфорт, престижность и дизайн автомобиля.

    Как правило, фирма строит несколько шкал:

    1. запланированное позиционирование при выходе на рынок;
    2. стратегическое позиционирование в динамике по годам;
    3. многомерное шкалирование ближайших конкурентов;
    4. шкала восприятия товара фирмы и товаров-аналогов потребителями.

    Все эти шкалы накладываются друг на друга и делаются выводы относительно эффективности позиционирования, выполнения планов по созданию восприятия продукта рынком, эффективности выбранной конкурентной стратегии.

    Жизненный цикл товара

    Под жизненным циклом товара (ЖЦТ) понимается весь период существования товара на рынке, который анализируется в соответствии с изменением объема его реализации.

    В традиционной кривой жизненного цикла товара выделяют четыре стадии: внедрения, роста, зрелости и спада. Каждая стадия характеризуется определенным поведением товара на рынке, которое достигается реализацией комплекса маркетинговых мероприятий.

    Стадия I. Внедрение. Характеризуется отсутствием роста объема продаж, стратегической маркетинговой целью является информирование рынка о новом товаре. На данной стадии используется информативная реклама и PR, затраты на единицу продукции максимально высокие в силу ограниченности сбыта и низкой загрузки мощностей, рыночные риски высоки.

    Стадия II. Рост. Характеризуется быстрым ростом объема продаж. Маркетинговая стратегия направлена на создание приверженности к товару за счет агрессивной рекламы, личных продаж и расширения продуктовой линейки. Интенсивная дифференциация продукта направлена на удовлетворение потребностей целевого рынка и создание привилегий выбора. Например, предлагая потребителю шампунь для сухих волос, нормальных, жирных, окрашенных и ломких волос, компания, с одной стороны, создает «ореол» инновативности и заботы о покупателе, а с другой — экономит на издержках благодаря синергии ресурсов. Обычно максимум маржинальности продукта достигается именно в конце стадии роста, что заставляет задуматься о привлечении ресурсов к разработке новых продуктов и эффективно противостоять появившимся конкурентам.

    Стадия III. Зрелость. Происходит стабилизация издержек и объема продаж, кривая выравнивается и принимает горизонтальный вид. На этой стадии важнейшей задачей является создание приверженности к бренду. На этой стадии достигается максимальная загрузка мощностей (более 70%), издержки минимизируются благодаря эффекту масштаба. Маркетинг носит поддерживающий характер и направлен на создание базы постоянных лояльных клиентов.

    Стадия IV. Спад. Характеризуется снижением объема продаж, реклама носит напоминающий характер, активно используются такие методы стимулирования сбыта, как скидки и специальные акции. На данной стадии маркетологи выбирают одну из двух альтернатив: позволить товару уйти с рынка или временно возобновить спрос.

    В зависимости от усилий компании, а также от рыночных факторов ЖЦТ может модифицироваться. Выделяют семь модификаций кривой жизненного цикла товара:

    1. кривая провала;
    2. кривая увлечения;
    3. кривая с повторным циклом;
    4. кривая бума;
    5. сезонная кривая;
    6. кривая возобновления;
    7. гребешковая кривая.

    1. Кривая провала предполагает, что товар проходит стадию внедрения, но по ряду причин рост не достигается и сразу наступает четвертая стадия — товар уходит с рынка. Каковы типичные причины провала продукта?

    Можно выделить несколько групп причин провала новой продукции. Первая — это размывание новизны товара, когда компания не смогла четко показать целевому рынку, в чем, собственно, заключается новизна. Не увидев новизны, потребитель просто не реагирует на маркетинговые стимулы и соответственно не приобретает продукцию. Примером является провал новинки компании General Meals — насыщенные молоком хлопья, которые не требовали использования жидкости. Компании не удалось показать новизну данного товара ни на упаковке, ни в рекламном сообщении. Следующей причиной провала продукции является фактор отсутствия целеполагания до начала R&D. Отсутствие связи между отделами исследований и разработок и маркетинговым отделом, как правило, приводит к тому, что разработанная идея и прототип продукта далеки от требований рынка, однако маркетологи пытаются искусственно создать условия, благоприятные для вывода данного продукта на рынок. Третьей причиной провала новой продукции являются ошибки в выборе целевого рынка, ошибки в анализе потенциала и емкости целевого рынка. Четвертой причиной являются проблемы, связанные со слабым комплексом маркетинга-микс. Это могут быть просчеты в товарной политике, ценовой, сбытовой или коммуникационной политике. Примером является провал новинки компании Coca-Cola — концентрат апельсинового сока. Недочеты в разработке атрибутики товара и упаковки привели к неправильной дозировке концентрата и соответственно недовольству потребителя. Новинка не достигла даже стадии роста.

    Среди прочих причин провала можно назвать несоответствие качественных характеристик нового продукта ожиданиям целевого потребителя, ошибки в определении времени выпуска нового товара на рынок, а также несоответствие планового и фактически необходимого бюджета.

    2. Кривая увлечения является следствием «маркетинговой близорукости» или «влюбленности» в собственный товар. Продукт проходит стадии внедрения, роста, но вместо того, чтобы стабилизироваться по объему продаж, по издержкам, по сбыту вдруг переходит сразу в стадию спада минуя стадию зрелости. Зацикливание на усовершенствовании продукта вне требований рынка приводит к наступлению стадии спада, сразу после активной стадии роста. Довольно часто производитель, видя успех своего продукта, начинает много внимания уделять постоянному повышению качества продукта и забывает о сканировании внешней среды и мониторинге рынка. В результате конкуренты предлагают более интересные и эффективные методы использования или усовершенствования данного продукта, коммуникационные кампании и потребитель переходит к конкуренту.

    В любом случае возникает вопрос, нужна или не нужна реанимация? Экономическая целесообразность возрождения спроса должна коррелировать с маркетинговыми целями фирмы и с пониманием того, как можно использовать успех новых технологий в новых продуктах, которые можно вывести на базе данного продукта.

    3. Третий вариант модификации кривой ЖЦТ — это кривая с повторным циклом, которая является следствием маркетинговых инноваций, направленных на продление жизни товара после наступления стадии спада. Главным инструментом является гибкая ценовая политика на основе системы скидок.

    4. Кривая бума предполагает формирование нетипично удлиненной стадии зрелости жизненного цикла товара. Данный тип кривой характерен не для конкретных товарных позиций, а скорее для брендов, которые благодаря своей уникальности на протяжении многих лет автоматически позиционируется рынком как высоко конкурентоспособные. Примером могут служить известные премиальные бренды Mercedes, Patek Philippe, Chanel и многие другие. В данном случае маркетинговой стратегией становится поддержание имиджа консервативности.

    5. Сезонная кривая — типичная кривая для товаров, которые пользуются сезонным спросом. Здесь задачей маркетологов является сбалансирование сезонных факторов: повышение спроса в межсезонье и искусственное снижение уровня спроса в сезон для того, чтобы избежать его чрезмерности.

    6. Кривая возобновления показывает, что после стадии спада наблюдается кратковременный подъем спроса благодаря рыночным колебаниям и тому, что скептики-консерваторы все же решили приобрести данную продукцию. Для маркетолога важно понимание, что товар действительно прошел все стадии, так как колебания спроса могут происходить на различных стадиях как следствие рыночных колебаний.

    7. Следующий вид кривой — это гребешковая кривая. Гребешковая кривая предполагает, что в конце стадии зрелости начинает происходить насыщение рынка продуктом, и маркетологи предпринимают ряд шагов для того, чтобы не просто продлить жизненный цикл товара, а еще и увеличить объем продаж. Повышение спроса в конце стадии зрелости может происходить с помощью трех инструментов (три гребешка — отсюда название кривой):

    • кардинальная модернизация продукта. Если на стадии роста акцент делается на модификацию продукта, т.е. незначительное усовершенствование, то на стадии зрелости изменения носят принципиальный технологический характер, заключающийся в изменении формулы продукта;
    • выход на новые рынки с существующим продуктом. Речь идет как о новых географических рынках, так и охвате новых целевых сегментов в рамках микросегментации;
    • репозиционирование продукта — новое позиционирование товара без внесения каких-либо изменений в сам продукт.

    Известны четыре метода репозиционирования: выделение новых сфер применения, придание нового функционального имиджа, переход в новую товарную категорию, акцент на новых свойствах продукта.

    Первый метод репозиционирования — это выделение новых сфер использования продукта. Проиллюстрируем данный метод на конкретном примере репозиционирования бренда Johnson & Johnson. Проведенное в 2004 г. маркетинговое исследование показало, что основной целевой сегмент потребления данной продукции — мамы, имеющие маленьких детей, — достаточно часто демонстрируют склонность к использованию детской продукции в целях личной гигиены. Компания начинает с репозиционирования одного продукта, находящегося на стадии зрелости, — детского масла для тела Johnson & Johnson, позиционируя его как продукт для всей семьи. Пилотное репозиционирование масла оказалось настолько успешным с точки зрения роста объемов продаж, что в 2005 г. подобным образом репозиционируется большая часть продуктовой группы.

    Вторым методом репозиционирования является придание нового функционального имиджа старому продукту, без малейшего его усовершенствования. В 2000 г. компания P&G решает репозиционировать свой старый бренд, который находится в конце стадии зрелости, — мыло Ivory. Проанализировав рынок и факторы современной конкурентоспособности данного вида продукта, а именно запах, борьбу с бактериями и уход за кожей, компания изменяет название продукта New Ivory Ultra Soft Skin Care Soap, тем самым выделяя новые функциональные свойства. В данном случае P&G отказалась от своей традиционной стратегии узкой дифференциации, когда каждый бренд позиционируется с выделением одного преимущества: Safeguard — антибактериальное мыло; Camay — мыло с различными ароматами; Dove — мыло, ухаживающие за руками. Таким образом, придав новый функциональный имидж старому продукту, ничего в нем не изменив и написав на упаковке «новинка», компания выстраивает гребешковую кривую ЖЦТ.

    Третий метод репозиционирования — маркетинговая технология, позволяющая, ничего не меняя в продукте, перевести его из одной товарной категории в другую. Примером может служить репозиционирование холодного чая компании Unilever на рынке Великобритании из категории «чай» в категорию «негазированный прохладительный напиток со вкусом холодного чая». Рынку был представлен «новый» товар, который на протяжении нескольких лет характеризуется стабильными продажами.

    Последним методом репозиционирования является выделение новых свойств товара, которые в нем изначально заложены, но никогда на них внимания не обращалось. Примером выделения новых свойств товара может послужить анализ практики использования новой тенденции Functional Foods, появившейся в пищевой отрасли. Современному потребителю хочется видеть в продуктах питания не только основное потребительское свойство, но и полезную дополнительную идею.

    Компания Quaker Oats — производитель каш быстрого приготовления — недавно репозиционировала всю продуктовую линейку овсяных каш в сторону дополнительной полезности. Новое позиционирование несет идею профилактики заболеваний сердечно-сосудистой системы и «заботы о сердечной мышце». По данным компании, новое восприятие продукции Quaker привело к увеличению продаж на 18%.

    Все приведенные выше примеры демонстрируют высокую эффективность стратегии репозиционирования за счет профессионального манипулирования потребительским восприятием и использования современных рыночных тенденций.

    Таким образом, при построении гребешковой кривой можно последовательно или одновременно применять упомянутые инструменты, достигая продления жизни товара на рынке, усиления имиджа инновативности и увеличения спроса на продукцию.

    Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

    история успеха и причины провала — Wylsacom

    LG — это не просто корпорация, а один из крупнейших финансово-промышленных конгломератов Кореи. Наряду с Hyundai, Samsung и Daewoo, LG является важной частью корейской экономики. Такие корпорации, или как их принято называть в Корее чебуле, формируют около 80 % южнокорейского ВВП. Чебуле отличаются от традиционных западных корпораций тем, что принадлежат и управляются семейными кланами, которые, в свою очередь, тесно связаны с государством.

    С чего всё начиналось?

    Чтобы осознать величие LG, нужно понимать, в какие времена компания зарождалась и какие трудности ей пришлось преодолевать.
    В середине прошлого века Корея была отсталой сельскохозяйственной страной с неграмотным населением. После Второй мировой войны инфраструктура страны была в руинах. К 50-м годам большинство стран мира начали восстанавливаться, Корею же накрыл ещё один вооружённый конфликт. В результате Корейской войны страна была разделена на два государства: Южную и Северную Корею.

    В таких непростых условиях 5 января 1947 года Ку Ин-Хвэ регистрирует компанию с милым слуху русского человека названием Lak Hui Chemical. Первыми продуктами компании становятся крем для лица и зубная паста Lucky. Компания быстро росла, а её продукты пользовались большим успехом. Паста была настолько популярной, что в 1974 году Lak Hui Chemical переименуют в Lucky Co., Ltd.

    «Золотая звезда»

    С 1952 года компания пробует расширять сферу деятельности и заходит в бизнес по производству пластмассы и изделий из неё. Через пять лет при поддержке государства открывается дочернее подразделение GoldStar, которое занимается производством бытовой техники и электронной продукции. Первым продуктом GoldStar стал транзисторный радиоприёмник.

    Благодаря поддержке государства с начала 60-х годов компания Lak и её подразделение GoldStar стремительно растут и развиваются. За двадцать с лишним лет обе компании становятся промышленными гигантами Кореи, успешно осваивают множество смежных отраслей, расширяют линейку производимых продуктов от вентиляторов, пластиковых окон, телевизоров, нефтепродуктов, лифтов до собственных полупроводников.

    К концу 80-х GoldStar и Lucky становятся крупнейшими корпорациями на территории Кореи. Lucky заняла лидирующие позиции в сфере химической промышленности, а Goldstar — на рынке бытовой электроники.

    Примерно в это же время GoldStar выходит за пределы Кореи. В 82 году открывает завод по производству цветных телевизоров, видеомагнитофонов и микроволновых печей в США. В 86 году налаживает производство в Европе.

    Рождение бренда LG

    За десятки лет успешного развития и роста компания превращается в транснациональную корпорацию, в состав которой входят десятки компаний. А в 1995 году руководство принимает решение объединить все существовавшие бренды в единый конгломерат. При слиянии для названия новой компании взяли первые буквы Lucky и GoldStar и получили LG.

    Рост и процветание

    К началу 2000-х LG занимает лидирующие позиции в мире на рынке жидкокристаллических и плазменных телевизоров и остаётся на них по сей день. На данный момент в холдинг LG Group входит 44 компании, штат свыше 200 000 сотрудников, корпорация имеет 200 представительств и подразделений в 80 странах мира.

    Привычка быть первыми

    На протяжении всей своей истории Lucky, GoldStar и впоследствии LG стремилась к инновациям, старалась быть первой и не боялась экспериментировать. Для этого компания активно вкладывала в исследования и разработку новых технологий. Ещё в 1973 году она основала институт Yonam Educational Institute.

    GoldStar на родном рынке была пионером, а слова «первый в Корее» — это, можно сказать, синоним GoldStar. С начала 60-х годов компания первой в Корее наладила выпуск целого ряда довольно сложных продуктов:

    • 1959 год — первый транзисторный радиоприёмник;
    • 1964 год — первый автоматический телефонный коммутатор;
    • 1960-1970 — первый фен, холодильник, телевизор, кондиционер, стиральная машина, лифт, кассетный магнитофон и первый корейский телефон;
    • 70-е — компания налаживает производство собственных микросхем и оптоволокна;
    • 80-е — выпуск первого корейского видеомагнитофона, CD-плеера, первой в Корее микроволновой печи;
    • 1983 год — первая в Корее дизайн-лаборатория и дизайн-центр GoldStar в Ирландии;
    • 1998 год — анонс первой в мире 60-дюймовой плазменной панели. Да, в то время все смотрели в маленькие пузатенькие телевизоры, а тут 60-дюймовая плазма;
    • 2001 год — запуск линейки бытовой техники, которая может подключаться к интернету и фактически делает первые реальные шаги к построению «умного» дома.

    Лидер во всём

    В 2001 году компания заходит на рынок GSM-телефонов и стремительно на нём развивается. Начиная с 2004 года компания стабильно входит в пятёрку крупнейших производителей телефонов в мире.

    На данный момент LG является безоговорочным лидером на рынке крупных OLED-панелей для телевизоров. У Samsung и других компаний производство OLED-дисплеев гораздо меньшего размера. LG — лидер в производстве матриц более 30 дюймов. Компания продаёт панели таким производителям телевизоров, как Sony, Panasonic и Philips. Ходят слухи, что Samsung в 2021 году планирует запустить линейку своих OLED-телевизоров на основе панелей LG.

    А в 2013 году LG стала третьим по величине производителем смартфонов после Samsung Electronics и Apple. LG нашла партнёра в лице Google, выпустив два Nexus подряд. В 2012 году Nexus 4 получился невероятно хорошим и крутым устройством. В следующем году Nexus 5 стал ещё более культовым. Затем был не менее крутой и знаковый Pixel 2XL.

    Стремительное падение и его причины

    На протяжении последних шести лет мобильный бизнес LG стремительно падал. В этот период компания понесла убытки на сумму порядка 4,6 млрд долларов. Доля LG на мировом рынке смартфонов сократилась до 2 %. Что пошло не так? Как такой гигант, как LG, умудрился лишиться всех полимеров? Причин несколько. Давайте разбираться!

    Первая причина краха — желание быть первой любой ценой

    LG всегда стремилась выпускать на рынок то, чего ещё никто не выпускал — в смартфоностроении этот подход сыграл злую шутку. Проблема в том, что когда ты пытаешься сделать первым то, чего до тебя ещё никто не делал, ты просто обречён совершать ошибки. Вопрос в том, насколько эти ошибки критичны. Так вот, практически всю свою историю на рынке смартфонов LG старалась выпускать многообещающие инновационные устройства, которые практически всегда имели недостатки. Некоторые из них незначительные, а некоторые портили всё впечатление от устройства и бренда в целом.

    LG Prada. 2006 год — первый телефон с сенсорным экраном на всю переднюю панель. Да, это был не айфон, а LG Prada. Почему о нём мало кто помнит? Всё просто: LG Prada не был смартфоном и работал на собственной ОС.

    LG Optimus 3D. Первый Android-смартфон с двумя камерами, созданный в 2011 году. Вторая камера нужна была для съёмки 3D-видео, которое потом можно было смотреть прямо на 3D-экране смартфона без очков. Не та фича, из-за которой хочется кидать деньги в LG, согласитесь?

    LG Optimus 2X и LG Optimus 4X HD. В том же 2011 году LG представила первый смартфон с двухъядерным процессором — Optimus 2X. Буквально через год компания выпускает первый в мире четырёхъядерный смартфон LG Optimus 4X HD. Тут LG угадала с трендом: теперь многоядерные смартфоны — обычное дело.

    LG Optimus Vu. Этот смартфон выходит в 2012 году. У него необычный квадратный экран с соотношением сторон 4:3. Славный был девайс, поддерживал стилус, но фаблеты вроде Galaxy Note не оставили ему шансов.

    LG Optimus G. В конце того же 2012 года вышел бестселлер LG Optimus G. Модель действительно получилась удачной. Великолепный стеклянный корпус, мощное железо и вменяемая цена. Optimus G не имел каких-то вычурных фишек — это был просто хороший смартфон по хорошей цене.

    Google Nexus 4. В том же 2012 году Google и LG стали партнёрами и на основе Optimus G выпустили Nexus 4. Смартфон пользовался большой популярностью и хорошо продавался. Но, к сожалению, среди владельцев Optimus G и Nexus 4 встречалось довольно много отзывов о браке. Пользователи жаловались на перегрев и быструю деградацию батарей.

    LG G2. Затем в 2013 году LG G2 вводит моду на минимальные рамки экрана по бокам. В своё время смартфон выглядел круто и необычно. Но без брака не обошлось и тут: пользователи жаловались на засветы внизу экрана или сталкивались с жёлтыми пятнами клея под экраном.

    LG G Flex и G Flex 2. Чуть позже компания выпускает один из первых в мире гнущихся смартфонов — G Flex. Это устройство называли «смартфоном будущего». Главная фишка — форма корпуса и возможность незначительно изгибаться. G Flex определённо вызывал вау-эффект. Вторая фишка устройства — это пластик спинки телефона, который мог самовосстанавливаться и тем самым затягивать незначительные царапины на своей поверхности. К сожалению, гибкость смартфона ничего, кроме вау-эффекта, пользователю не давала, а самоисцеляющийся пластик был бессилен против чуть более серьёзных царапин. Если первый Flex ещё хоть как-то продавался за счёт своей необычности, то второе поколение LG G Flex 2 совсем не зашло. В итоге компании пришлось свернуть линейку.

    LG G3. В 2014 году выходит LG G3 — первый смартфон на рынке с лазерным автофокусом и умопомрачительным разрешением qHD. Хоть автофокус работал и вправду молниеносно, но камеры во флагманах LG никогда не были сильной стороной. Кроме того, у G3 были проблемы с корпусом: в районе ИК-порта у некоторых пользователей появлялись трещины.

    Nexus 5. В том же году LG и Google выпустили по-настоящему легендарное устройство. Nexus 5 и пой сей день занимает особое место в моём сердце. Но, к сожалению, даже такой легендарный девайс не обошли проблемы с браком. У Nexus 5 трескался корпус в районе кнопок регулировки громкости или в районе лотка SIM-карты. Камера с HDR+ была очень хороша, но вот батарея долгожителем не была вообще.

    LG G4. В 2015 году свет увидел LG G4. Версия с кожаной крышкой выглядела свежо и необычно, но смартфон ждал провал. Всё дело в том, что вывод на рынок G4 совпал с проблемами, возникшими у Qualcomm. Первые партии Snapdragon 810 дико грелись и троттлили, поэтому LG пришлось в спешном порядке переходить на урезанный Snapdragon 808. Несмотря на это, смартфон по-прежнему грелся и троттлил, да ещё и отставал от конкурентов по производительности. 808-й не вывозил избыточное разрешение экрана. К тому же ситуацию усугубляла неприлично перегруженная оболочка Optimus UI. Был и частый брак с материнскими платами. А кожаная крышка очень быстро затиралась и превращалась в довольно неприглядное нечто. В итоге LG G4 имел совсем неважные продажи.

    LG V10. В 2015 году параллельно с основной линейкой флагманов LG запустила дополнительную линейку — V. По сути, это тоже флагманские устройства, но с ещё более смелыми и экспериментальными фишками. V10 — первый смартфон с двойной фронталкой и дополнительным экраном. Второй модуль имел сверхширокоугольную оптику и нужен был для групповых селфи. А второй маленький OLED-экран, расположенный над основным, можно было использовать для быстрого запуска разных функций вроде фонарика и отображения уведомлений. По задумке инженеров, так вы меньше будете использовать большой экран и сэкономите заряд. Но по факту польза от такого решения сомнительная. Вторая фронталка также не прижилась — оказалось, что достаточно одного сверхширокоугольного объектива.

    LG G5. В 2016 году появился первый смартфон с экраном 18:9. Можно похвалить компанию за смелость и попытку продвинуть идею модульности в массы, но реализация идеи хромала, причём на обе ноги. Модули назывались LG Friends. На старте для G5 было доступно два модуля: Cam+ и Hi-Fi-аудиомодуль. Фотомодуль увеличивал ёмкость АКБ и добавлял удобную ручку, как на фотомыльнице. На ручке была кнопка спуска затвора и колёсико для зума. Аудиомодуль добавлял смартфону продвинутый ЦАП для прослушивания аудио в Hi-Res.

    С реализацией модульного смартфона у LG всё, что могло пойти не так, пошло не так. Модули нельзя было менять на лету. Требовалось отключение батарей. Из-за особенностей конструкции системы смены модулей корпус устройства был негерметичным, нижняя панель неплотно прилегала к телефону, оставалась щель, в которую забивался мусор и могла проникнуть влага. Конструкция в целом была хлипкой, и от устройства оставались не особо приятные тактильные впечатления.

    Модули получились бесполезными. На качество фото модуль Cam+ не влиял, а продлить жизнь смартфона можно и обычным Power Bank. Аудиомодуль способны по достоинству оценить совсем немного людей, которые понимают в звуке. Да и к тому же зачем делать отдельный модуль, если продвинутый ЦАП можно разместить на материнской плате? Чуть позже LG проделает работу над ошибками и выпустит V20 — модель с упором на звук.

    LG V20. Это первый в мире смартфон с четверным цифро-аналоговым преобразователем, выпущен в партнёрстве с Bang & Olufsen. Главная особенность перекочевала из V10. Второй маленький дисплей расположили над основным экраном. С него можно было вызвать избранные контакты или включить и выключить фонарик, Wi-Fi, Bluetooth и другие функции. На нём также отображаются уведомления и время с датой. Но оказалось, что инновации LG снова не особо кому были нужны. Дополнительный экранчик смотрелся странно, особенно на фоне дисплеев с Always-On, которые предлагали схожую функциональность. Старания Bang & Olufsen и LG по части звука тоже мало кто оценил.

    LG G6. В 2017-м LG выпускает G6. Принято решение отказаться от модулей — V20 показал, что хороший ЦАП можно сразу распаять на плате. В G6 так и поступили. Ещё сильнее уменьшили рамки вокруг экрана. Наконец, добавили влагозащиту и военный стандарт защиты от ударов и пыли.

    Но самое главное: G6 не имел значительных косяков и недостатков. Но и каких-то киллер-фишек он тоже не имел. Это был просто хороший смартфон. К сожалению, к этому времени за брендом закрепилось негативное впечатление. Потребители уже не понимали, зачем им покупать LG, если на рынке полно других, более достойных и интересных аппаратов.

    Pixel 2XL. 2017 год для истории LG ознаменован выходом одного из самых знаковых устройств компании. Смартфон работал на 835 Snapdragon, имел 4 ГБ оперативки и обладал шестидюймовым POLED-QHD-дисплеем. На бумаге Pixel 2XL должен был получиться смартфоном мечты. Софт Google, а железо топового AAA Бренда. Но на практике LG умудрилась напортачить с дисплеем и сборкой. Первые партии устройства поставлялись с бракованными дисплеями. Они были подвержены быстрому выгоранию. Помимо этого, у экранов были проблемы с правильным отображением оттенков под углом.

    LG V30 и V30+. К концу 2017-го компания представляет второй флагман V30, на нашем рынке V30+. По сути, это всё тот же G6, но на стероидах. От концепции с дополнительным экраном решили отказаться и пошли по пути всего остального рынка: поставили OLED-матрицу с Always-On. Без главной изюминки, дополнительного экрана, V30 превратился в заурядный телефон. К сожалению, выпуская такие серые и безликие устройства, LG начала терять свою аудиторию.

    LG G7 ThinkQ. Это логическое продолжение G6. По сути, тот же хороший смартфон, но с более актуальным железом и «чёлкой» спереди. G7 также получился безликим и обычным, он не выделялся из толпы китайцев с таким же дизайном и «чёлкой», не имел никаких фишек. Поэтому без того неважные продажи стали стремительно падать.

    LG V40. Как и V30, LG V40 разрабатывали, опираясь на текущий флагман. У V40 появилась такая же «чёлка», как и у G7. По сравнению с предшественником добавили ещё одну фронталку и ещё один зум-объектив основной камеры. Подтянули железо, а в остальном концепция по сравнению с V30 и G7 не поменялась: ударопрочный корпус, влагозащита — всё осталось на месте.

    LG V50 и G8, G8s и G8x. Далее был LG V50 — первый смартфон компании с поддержкой 5G — и линейка флагманов G8, G8s и G8x. Всё такие же скучные и обычные смартфоны без ярких особенностей. К этому моменту продажи смартфонов LG окончательно просели и руководство понимало, что нужно что-то менять. Скорее всего, в этот момент инженерам дали волю и компания начала выпускать очень странные и неоднозначные решения.

    В линейке G8 прямо в «чёлке» разместили 3D-TOF-камеру с инфракрасными датчиками. Она нужна для пары довольно бестолковых фишек: разблокировки по капилярному узору ладони и для управления смартфоном с помощью жестов.

    К G8X потребителю предлагалась прикупить интересный аксессуар, который представлял собой чехол-книжку с двумя встроенными экранами. Первый дисплей — маленький монохромный снаружи для уведомлений и часов, а второй — точно такой же, как на смартфоне, на 6,4 дюйма. Как вы понимаете, практической пользы от такого решения мало, да и двигателем продаж эта фишка не стала.

    LG Rollable. Ближе к концу 2020 года в сети засветились анонсы и сливы от LG, на которых красовался футуристичный концепт LG Rollable. К сожалению, дальше съёмки роликов компания не пошла. Вместо этого выпустила LG Wing.

    LG Wing. Смартфон стал предсмертной конвульсией мобильного подразделения LG с раскладным Т-образным экраном. Выглядит эффектно и необычно, но по факту такая конструкция реальной пользы несёт крайне мало. Большинство приложений не оптимизировано и никогда не будет оптимизировано под такую особенность девайса. Те немногие приложения, умеющие задействовать второй экран, дают сомнительные преимущества. Ясное дело, что такой необычный смартфон стоит дороже обычного и продаётся не на всех мировых рынках. Вдобавок к высокой цене Wing работает на уже устаревшем Snapdragon 865. Короче говоря, аппарат непонятно для кого и непонятно зачем, как и большинство последних инноваций LG.

    Немного подытожим: первая причина, потопившая смартфоны LG, — это погоня за инновациями, которая шла в ущерб качеству. Систематический брак накапливал негативный осадок у потребителя. Сюда же добавим довольно высокую цену на смартфоны LG.

    Вторая причина краха — прошивка

    В последние годы LG в плане софта отставала от своих конкурентов. Прошивка была откровенно ужасной. Куча ненужного и плохо работающего встроенного софта и функций. Всё это излишне нагружало железо и мешало LG вовремя обновлять Android на своих устройствах. Отставания по срокам перехода на следующую версию Android от конкурентов иногда доходило до 6-8 месяцев.

    Третья причина краха — конкуренция

    Почему-то LG не смогла создать из своих смартфонов топовый и привлекательный бренд. Когда сравнивают iPhone с Android-смартфоном, автоматически берут в противовес Samsung. В среднем и бюджетном сегменте конкуренция ещё жёстче: китайцы научились творить чудеса за копейки. Но LG этого не понимала, она требовала с потребителей столько же денег, как Samsung или Apple, а взамен давала то же, что китайские бренды за копейки. При этом смартфоны LG нередко испытывали проблемы с качеством, обладали фишками сомнительной пользы и работали на кривой прошивке, которая очень вяло обновлялась.

    Четвёртая причина краха — отставание камер

    Смартфоны LG редко могли похвастаться лучшим качеством фото и видео на рынке. Да, некоторые модели весьма достойно снимали на фоне конкурентов, но не были лучшими. В своё время система автофокуса LG была весьма хороша, видеосъёмка тоже заслуживала похвалы. Но, повторюсь, лучшими фотофлагманами смартфоны LG не были никогда. Покупая устройство из высшей ценовой категории, ожидаешь, что оно будет снимать не хуже Galaxy, Pixel или Huawei серии P или Mate. Но флагманы LG зачастую на шаг отставали от фотофлагманов рынка.

    Итог

    LG рыла своему мобильному подразделению могилу не один год. Смартфоны компании всегда были неоднозначными. С одной стороны, постоянные попытки внедрять инновации, а с другой — производственный брак и досадные инженерные просчёты. Посредственная прошивка с дикими задержками обновлений, неважные камеры и более выгодные предложения конкурентов выставляли смартфоны LG не в лучшем свете.

    Все эти проблемы тянулись из года в год и носили систематический характер. А это, в свою очередь, формировало у потребителя негативный опыт и образ LG. Люди всё чаще задумывались и не понимали, зачем им покупать дорогой смартфон LG со странными инновациями, которые редко нужны в реальной жизни. Кроме того, легко можно было наткнуться на брак, и всё это за довольно высокую цену.

    Складывается впечатление, что LG до последнего своего вздоха так и не поняла, в какой момент она свернула не туда и что она делает что-то не то. Что-то совсем не нужное никому, кроме маркетологов и менеджеров самой LG. Думаю, LG нужно было прислушиваться к своим покупателям и резче реагировать на изменения рыночных трендов.

    Лично я не ностальгирую по LG. Это рынок, а на нём действует правило: выживает сильнейший. Благодаря конкуренции мы с вами, как конечные потребители, получаем лучшие продукты за меньшие деньги. Место LG займут более расторопные производители, и мы получим лучшее предложение за меньшие деньги. Надеюсь, ситуация с LG послужит уроком для таких брендов, как Sony и других, и они там почешутся и что-то переосмыслят со своим смартфонным бизнесом.


    Что вы думаете на этот счёт? Жалеете ли об уходе LG с мобильного рынка? Делитесь вашим мнением в комментариях.

    Вице-премьер назвал причины неудач России в серийном микроэлектронном производстве

    Заместитель председателя правительства Юрий Борисов на конференции «Электроника в России: будущее отрасли» во вторник откровенно высказался о состоянии отрасли микроэлектроники в России.

    Борисов рассказал, что СССР в 1970-1980-х занимал второе место в мире по производству микроэлектроники и даже в начале 1990-х ещё поставлял простейшую электронику в Китай, пишет РИА Новости.

    «С 90-х годов фактически начался закат того, что было наработано в Советском Союзе. Я думаю, что (причина этого — ред.) — бездумная приватизация в первую очередь, когда активы оказались в частных руках. Сегодня глупо говорить, что в России существует серийное микроэлектронное производство. Мы даже отсутствуем в статистике мировой», — отметил вице-премьер по вопросам оборонно-промышленного комплекса.

    По его мнению, частники не смогли выдержать темп, не вкладывали средства в развитие производства, государство же не занималось этим вопросом, не обеспечивало заказ. Ситуация начала меняться только после совещания в апреле 2018 года, когда решили возродить производство.

    «Государством выделены деньги на достройку фабрик. Это даёт надежду на то, что у нас появятся подконтрольные государству микроэлектронные производства. <…> Средства инвестиционные, которые государство вкладывает в это направление, требуют кратного, повторюсь, кратного увеличения. Мы задумываемся об одной-двух серийных фабриках в России. В Китае их свыше 30», — добавил Борисов.

    По мнению заместителя председателя правительства, развитие микроэлектронной промышленности затягивается из-за бюрократических проволочек в Минфине, Минэкономразвития и ВЭБе.

    Напомним, что в начале года в правительстве обсуждали меры поддержки производства микроэлектроники. В частности, отмечалось, что особое внимание будет уделено разработке мер, содействующих существенному увеличению использования отечественных радиоэлектронных изделий для осуществления мероприятий национальных проектов. В разы должно увеличиться не только производство микросхем, но и количество их разработчиков. На данный момент дизайн-центров в стране несколько десятков, а должно быть несколько сотен. В результате в России должны появиться продуктовые и сервисные решения с высоким экспортным потенциалом.

    7 причин, по которым продукты выходят из строя

    Несмотря на то, что часто упоминаемые показатели отказов продуктов от 80 до 95% (последняя цифра приписывается профессору Клейтону Кристенсену, утверждение, которое он теперь отрицает) могут быть не более чем городскими мифами, реальный уровень смертности новых продуктов остается высоким. По словам Кроуфорда К. Мерла, 35% продуктов не приносят значительной прибыли. В своей статье «Определение успеха новых промышленных продуктов» Р. Г. Купер оценивает уровень отказов продуктов в 48%.А в своей книге «Победа в новых продуктах» он пишет:

    «Около половины всех ресурсов, выделяемых на разработку и коммерциализацию продукта в США, уходит на продукты, которые фирма отменяет или дает неадекватную финансовую отдачу».

    Тем не менее, StatGate International утверждает, что от 28 до 34% компаний со средним и низким доходом терпят неудачу с коммерческой точки зрения. И от 20 до 21% убивают до запуска.

    Почему продукты терпят неудачу на рынке?

    Почему так много продуктов не приносят сколько-нибудь значимой финансовой отдачи? Вот 7 основных причин, по которым продукты крупных брендов терпят неудачу на рынке:

    Причина № 1: непонимание нужд и желаний потребителей

    Потратив годы на исследования и испытания продукта, в 1970 году AT&T наконец выпустила Picturephone.

    Руководители компании считали, что в течение 10 лет после запуска будет использоваться миллион единиц. Они сняли его с продажи 3 года спустя из-за отсутствия потребительского интереса. Почему Picturephone потерпел неудачу?

    Как оказалось, пользователи сочли оборудование слишком громоздким, его элементы управления неудобными, а изображение слишком маленьким, чтобы по-настоящему наслаждаться просмотром. Ослепленная собственным видением, компания проигнорировала негативные отзывы пользователей сразу после испытаний и разработала продукт, который не соответствовал потребностям и желаниям клиентов (примечание: похоже, AT&T ничему не научилась на этой ошибке.Компания повторно запустила Picturephone в 1992 году. К сожалению, с аналогичными результатами).

    Так чего же им не хватало? Ваша лучшая защита от необоснованных расходов и траты драгоценных циклов разработки — это активная проверка каждой новой функции и итерации вашего продукта, чтобы лучше понять, какие функции приносят наибольшую пользу вашим конечным пользователям.

    Причина № 2: Решение несуществующей проблемы

    В 1990 году Maxwell House запустил Ready to Drink Coffee.

    Предпосылка продукта была проста: создать новый, удобный способ для клиентов мгновенно насладиться кофе, без необходимости делать себе чашку чая дома.Звучит гениально, правда?

    Покупатель мог купить продукт в местном супермаркете, принести домой, поставить в микроволновку и… вуаля, кофе готов. Так почему провалился?

    Видите ли, оказывается, нельзя разогревать кофе в оригинальной упаковке. Вместо этого клиентам приходилось наливать продукт из упаковки в кружку перед тем, как поставить его в микроволновую печь… Занятие ничем не отличается от того, чтобы налить себе чашку свежего кофе из кофеварки. Именно это продолжали делать клиенты, вынуждая компанию отказываться от продукта.Проверка решений о продукте во время (и даже после) сборки является ключом к созданию долговечных и высокоэффективных продуктов.

    Причина № 3: Ориентация на неверный рынок

    Я уверен, вы помните, как Microsoft решила взяться за iPod в 2006 году. Компания запустила Zune, который обещал делать все то же, что и устройства Apple. из больших обещаний, Zune потерпел неудачу на рынке.

    Почему Zune потерпел неудачу? Microsoft признает, что они просто преследовали Apple и создали продукт, который не предлагал клиентам никаких причин для перехода.Какой урок можно извлечь из этой ошибки? Трудно предсказать, как рынок отреагирует на продукт и маркетинговые сообщения. Вот почему так важно проверить эти вещи заранее. Спросите потенциальных пользователей об отзывах и проверьте их реакцию на маркетинговое сообщение. А затем прислушайтесь к этим отзывам.

    Причина №4: Неправильная цена

    КПК Apple Newton провалился из-за слишком высокой цены. Хотя некоторые наблюдатели называют плохое распознавание рукописного ввода еще одной причиной провала продукта, существенную роль в этом сыграла высокая цена в 700 долларов.

    Покупатели могли позволить себе Newton. Но что еще хуже, его цена также повлияла на его рыночное позиционирование. Видите ли, высокая цена может указывать на слишком сложный продукт для нужд клиента. Таким образом, это может заставить потенциальных покупателей искать альтернативы, которые они сочтут более подходящими для них.

    Причина № 5: Слабая команда и внутренние возможности

    В 2007 году Joost обещал стать одноранговой телевизионной сетью будущего и, казалось, добился блестящего старта. К сожалению, у Joost были различные проблемы с архитектурой, плеером, библиотека контента… вы называете это.В результате он так и не взлетел. Через 2 года после его запуска все, что от него осталось, было продано Adconian.

    Урок? Отсутствие навыков может ограничить любые потенциальные решения, которые может создать ваша команда. Точно так же нехватка ресурсов и внутренней поддержки может помешать вашим усилиям по созданию продукта, удовлетворяющего потребности клиентов.

    Причина № 6: Затянувшаяся разработка или задержка с выходом на рынок

    Слишком длительный запуск может также привести к сбою продукта. К тому времени, когда он появится на рынке, потребности клиентов могут измениться, экономика может пережить спад или сегменты рынка могут измениться.

    Такова судьба Google Lively, ответа поискового гиганта на Second Life. После длительной разработки Lively, наконец, был запущен в 2008 году, как раз когда рецессия начала брать свое. В результате компания сняла продукт всего через 5 месяцев, чтобы «сосредоточиться на основном бизнесе поиска, рекламы и приложений».

    Причина № 7: Плохое исполнение

    Плохой дизайн, плохое взаимодействие с пользователем, небрежная реализация, расползание функций и отсутствие контроля качества — все это способствует провалу продукта. market:

    BOB от Microsoft полагался на технологию, которой в то время не было у большинства пользователей, в результате чего продукт не работал должным образом для большинства пользователей.Итерация их основного продукта 2007 года, Windows Vista, потребляла так много энергии, что большинство пользователей сочли ее непригодной для использования. Добавьте к этому множество проблем, с которыми они столкнулись при использовании Интернета, и вы получите рецепт неудачи. Неудивительно, что через 4 месяца после запуска Microsoft разрешила Dell продавать компьютеры с предустановленной более старой версией Windows.

    TL;DR

    Около 30–45% новых продуктов не приносят сколько-нибудь значимой финансовой отдачи. Обычно это происходит по ряду причин, от плохого соответствия продукта/рынка, непонимания потребностей клиентов (или решения несуществующей проблемы) до отсутствия внутренних возможностей.

    А ты?

    Какие еще факторы, по вашему мнению, могут способствовать отказу продукта? Поделитесь ими с нами в комментариях.

    Почему запуск большинства продуктов терпит неудачу

    Как партнеры фирмы, которая специализируется на выпуске продуктов, мы регулярно получаем звонки от предпринимателей и бренд-менеджеров, которым нужна помощь с их «революционными» продуктами. Вежливо выслушав, мы спрашиваем об исследованиях, подтверждающих их заявления. Классический ответ? «Мы еще не проводили исследования, но из анекдотов знаем, что это работает и абсолютно безопасно.«Мы так долго отвечали на эти звонки, что часто можем сказать по одному разговору, будет ли запуск успешным.

    Большинство не будет. По данным ведущей исследовательской фирмы, около 75% потребительских и розничных товаров не могут заработать даже 7,5 млн долларов в течение первого года. Отчасти это связано с непримиримостью потребительских покупательских привычек. Консультант Джек Траут обнаружил, что американские семьи в среднем постоянно покупают одни и те же 150 предметов, что составляет до 85% их бытовых нужд; трудно получить что-то новое на радаре.Даже P&G регулярно нюхает выпуск новых продуктов. Менее 3% новых потребительских товаров в упаковке превышают продажи в первый год в размере 50 миллионов долларов, что считается эталоном очень успешного запуска. И продукты, которые начинают хорошо, могут иметь проблемы с устойчивым успехом: мы рассмотрели более 70 лучших продуктов в опросе «Самый запоминающийся запуск нового продукта» (который мы помогаем провести) за 2002–2008 годы. Дюжина из них уже снята с продажи. .

    Многочисленные факторы могут привести к отказу новых продуктов.(См. врезку «40 способов провалить запуск продукта».) Самая большая проблема, с которой мы столкнулись, — отсутствие подготовки: компании настолько сосредоточены на разработке и производстве новых продуктов, что откладывают тяжелую работу по подготовке их к выходу на рынок до тех пор, пока слишком поздно в игре. Вот пять других частых и зачастую фатальных недостатков.

    Недостаток 1: Компания не может поддерживать быстрый рост.

    Урок: Разработайте план быстрого наращивания производства, если продукт взлетит.

    Магнит от комаров

    В 2000 году мы работали с American Biophysics над запуском их Mosquito Magnet, который использует углекислый газ для заманивания комаров в ловушку. Время было выбрано идеально: паника из-за вируса Западного Нила превратила комаров из раздражающих неприятностей в опасных для жизни переносчиков болезней.

    Mosquito Magnet быстро стал одним из самых продаваемых продуктов в каталоге Frontgate и в Home Depot. Но американская биофизика оказалась более искусной в уничтожении комаров, чем в управлении быстрорастущей компанией по производству потребительских товаров.Когда компания расширила производство с мелкосерийного производства в Род-Айленде до завода массового производства в Китае, качество упало. Потребители разозлились, и продукт, спасавший жизни, чуть не ушел с рынка. Американская биофизика, годовой доход которой когда-то составлял 70 миллионов долларов, была продана компании Woodstream по бросовой цене в 6 миллионов долларов. Сегодня Mosquito Magnet зарабатывает деньги для Woodstream, но акционеры, которые первоначально финансировали устройство, мало что могут показать в связи с его запоздалым успехом.

    Недостаток 2: продукт не соответствует заявленным требованиям и получает отказ.

    Урок: Отложите запуск до тех пор, пока продукт не будет действительно готов.

    Microsoft Windows Vista

    В 2007 году, когда Microsoft выпустила Windows Vista, средства массовой информации и общественность возлагали на нее большие надежды. То же самое сделала и компания, которая выделила 500 миллионов долларов на маркетинг и предсказала, что 50% пользователей будут использовать премиум-версию в течение двух лет. Но у программного обеспечения было так много проблем с совместимостью и производительностью, что даже самые преданные клиенты Microsoft возмутились.Vista провалилась, и Apple высмеяла ее в рекламной кампании («Я Mac»), заставив многих потребителей поверить в то, что у Vista было еще больше проблем, чем на самом деле.

    Если бы Vista была запущена сегодня, результат мог бы быть еще хуже из-за растущей популярности Twitter и YouTube и преобладания страниц «ненависти» в Facebook. По мере распространения социальных сетей и обзоров, созданных пользователями, сила негативных отзывов будет только возрастать, что делает еще более важным, чтобы продукты были готовы до того, как они появятся на рынке.

    Недостаток 3: новый элемент находится в «подвешенном состоянии продукта».

    Урок: Протестируйте продукт, чтобы убедиться, что его отличия повлияют на покупателей.

    Кока-Кола С2

    Для своего крупнейшего запуска после диетической колы Coca-Cola определила новый рынок: мужчины в возрасте от 20 до 40 лет, которым понравился вкус колы (но не ее калории и углеводы) и понравилось отсутствие калорий в диетической коле. (но не его вкус или женский образ). C2, в котором было вдвое меньше калорий и углеводов, а также вкус оригинальной колы, был представлен в 2004 году с рекламной кампанией на 50 миллионов долларов.

    Однако бюджет не мог компенсировать тот факт, что преимущества C2 не были достаточно отличительными. Мужчины отвергли гибридный напиток; они хотели полного вкуса без калорий и углеводов, а не половины калорий и углеводов. И низкоуглеводный тренд оказался недолговечным. (Распространенная ошибка — позиционирование продукта с целью использовать прихоть.)

    Почему эти проблемы не возникали до запуска? Иногда исследования рынка искажаются из-за постановки неправильных вопросов или становятся бесполезными из-за неспособности объективно взглянуть на результаты.Новые продукты могут зажить собственной жизнью внутри организации, становясь настолько популярными, что пути назад уже нет. В конце концов руководство Coca-Cola сочло C2 провалом. Мировой объем продаж всех трех напитков вырос всего на 2% в 2004 году (а рост в Северной Америке был стабильным), что говорит о том, что небольшие продажи C2 происходили в основном за счет кока-колы и диетической колы. Однако компания извлекла уроки из своей ошибки: год спустя она запустила Coke Zero, бескалорийный продукт с насыщенным вкусом, который сегодня можно найти на полках и в руках мужчин.

    Недостаток 4: Продукт определяет новую категорию и требует серьезного обучения потребителей, но не получает его.

    Урок: Если потребители не могут быстро понять, как пользоваться вашим продуктом, то это провал.

    Ароматы Febreze

    В 2004 году P&G выпустила ароматический «плеер», который выглядел как проигрыватель компакт-дисков и испускал ароматы (содержащиеся на дисках за 5,99 долларов с названиями вроде «Расслабление в гамаке») каждые 30 минут. Компания наняла певицу Шанайю Твейн для запуска рекламных роликов.Это сбило с толку потребителей, многие из которых думали, что устройство включает в себя как музыку, так и ароматы, и двусмысленность привела к провалу Scentstories.

    Когда продукт действительно революционен, знаменитости могут принести больше вреда, чем пользы. Сильная образовательная кампания может быть лучшим способом. Функции продукта обеспечивают сообщения для создания голоса бренда, которому помогают команды исследователей и разработчиков, внешние эксперты и потребители, которые протестировали продукт и полюбили его.

    Недостаток 5: Продукт революционный, но для него нет рынка.

    Урок: Не игнорируйте основные вопросы «Кто это купит и по какой цене?»

    Сегвей

    Шумиха вышла из-под контроля, когда новость о секретном новом продукте под кодовым названием Ginger, созданном известным изобретателем Дином Кейменом, просочилась в прессу почти за 12 месяцев до выпуска продукта. Говорили, что Камен придумал не что иное, как альтернативу автомобилю. Когда инвесторы и общественность узнали, что изобретение на самом деле представляет собой технологически продвинутый мотороллер, они были ошеломлены.Реклама, показывающая всадников, похожих на артистов цирка, восседающих на странных колесницах, не помогла, как и ценник — 5000 долларов. Вместо того, чтобы продавать 10 000 машин в неделю, как предсказывал Камен, Segway продал около 24 000 за первые пять лет. Теперь он продается гораздо дешевле полиции, городским гидам и складским компаниям, а не широкой публике. Если когда-либо существовал продукт, опровергающий аксиому «Если вы это построите, они придут», то это Segway.

    Некоторые из этих проблем легче исправить, чем другие.Недостатки 1 и 2 в значительной степени связаны со временем: если бы запуск Mosquito Magnet и Microsoft Vista был отложен, проблемы с производством и качеством можно было бы решить. Даже несмотря на то, что компании могут быть привязаны к давно установленным или сезонным датам запуска, им лучше отложить запуск, если ожидание может увеличить шансы на успех. Недостатки 3, 4 и 5 сложнее, потому что они более непосредственно связаны с самим продуктом. Менеджеры должны научиться взаимодействовать с бренд-командой и специалистами по маркетингу, продажам, рекламе, связям с общественностью и Интернету на раннем этапе, получая таким образом ценную обратную связь, которая может помочь управлять запуском или, при необходимости, прервать его.Выслушивание противоположных мнений может быть болезненным, но не таким болезненным, как запуск продукта, который не подходит для рынка или вообще не имеет рынка.

    Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за апрель 2011 года.

    5 причин, почему новые продукты терпят неудачу

    Недавно я прочитал интересную статистику, в которой говорилось, что большинство новых продуктов и услуг, выпущенных на рынок, не дают ожидаемых результатов, и, похоже, идет много споров о причинах этого.Частота отказов зависит от того, с кем вы разговариваете. Гарвардскому профессору Клейтону Кристенсену приписывают высказывание о том, что уровень отказов очень высок, то есть 80–90% (что он оспаривает), тогда как другие считают, что он ближе к 40%. Но независимо от того, кому вы верите, верно одно: запуск нового продукта (или услуги) — это стратегия с высоким риском. Я подумал, что было бы интересно посмотреть, есть ли какой-либо консенсус относительно причин, почему! Мои 5 причин, по которым новые продукты терпят неудачу, выглядят примерно так.

    1. Отсутствие независимых и непредвзятых исследований рынка и целевой аудитории

    Одной из характеристик успешного предпринимателя является то, что они решительны, не позволяют ничему стоять на своем пути и имеют уникальное чувство того, чего хочет клиент. Стив Джобс, например, не был поклонником маркетинговых исследований. Он классно сказал: «Вы не можете просто спросить клиентов, чего они хотят, а затем попытаться дать им это. К тому времени, когда вы его построите, они захотят что-то новое.«Великие предприниматели могут добиться успеха, потому что они страстно увлечены и полны решимости сделать это, а также потому, что они не принимают «нет» за ответ, но это возможно только в том случае, если они сначала не проявят должной осмотрительности!»

    1. Товар не соответствует требованиям и имеет плохие отзывы

    Компании часто делают экстравагантные заявления о своей продукции, и потребители теряют к ней интерес, что является особой проблемой в наш технологический век, когда один человек может сообщить плохие новости тысячам.Сообщается, что Microsoft вложила не менее 500 миллионов долларов в запуск Windows Vista, на которую она возлагала большие надежды, с помощью рекламной кампании «Wow Starts Now».

    Но у программного обеспечения было так много проблем с совместимостью и производительностью, что даже самые преданные клиенты Microsoft взбунтовались. Vista потерпела фиаско, и Apple резко критиковала ее в рекламной кампании («Я Mac»), что заставило многих потребителей поверить в то, что у Vista гораздо больше проблем, чем на самом деле.

    1. Продукт определяет новую категорию и требует серьезного обучения потребителей, но они этого не понимают.

    Многие новые продукты демонстрируют классическое «мышление о Красном океане» и открывают новые горизонты, предлагая потребителям отличный от конкурентов продукт. Это ключевая причина, по которой новые продукты терпят неудачу, поскольку потребитель не понимает, в чем разница, или если он не понимает, что делает продукт уникальным, он просто останется с тем, к чему привык. Для своего крупнейшего запуска со времен диетической колы Coca-Cola определила потенциальный новый рынок: мужчины в возрасте от 20 до 40 лет, которым понравился вкус колы (но не ее калории и углеводы) и понравилось отсутствие калорий в диетической коле. (но не его вкус или женский образ).C2 был представлен в 2004 году с рекламной кампанией на 50 миллионов долларов, но потерпел неудачу, поскольку их целевая аудитория не видела необходимости в новом продукте, поэтому они придерживались того, с чем были знакомы.

    1. Простые правила наценки делают политику ценообразования плохой.

    Цена является важным элементом маркетингового комплекса, поскольку это единственное, что приносит доход, все остальное является затратами. Слишком часто у фирм есть план, согласно которому все продукты должны достигать минимальной маржи или выше, и хотя наличие общей цели по марже может показаться разумным, на самом деле это вызывает проблемы.Фирмы склонны либо занижать цену на некоторые предложения, оставляя деньги на столе, либо завышая цену на другие и не позволяя деньгам попасть на стол в первую очередь. Вместо этого компаниям необходимо понимать ценность преимуществ, которые их предложение дает клиентам по сравнению с альтернативами, а затем устанавливать цену в соответствии с этой ценностью.

    1. Слабый пуск или плохо выполненный пуск

    Для большинства новых продуктов требуется разумная рекламная поддержка для повышения узнаваемости бренда и доступа к каналам сбыта и розничным торговцам.Ограниченный бюджет запуска или плохо организованный запуск — еще одна причина, по которой новые продукты терпят неудачу. Объедините это с негативным вниманием средств массовой информации (или негативным мнением потребителей в социальных сетях), обычно связанным с недостатками в дизайне продукта, уровнем цен или проблемами раннего использования, с которыми сталкиваются потребители, и у вас есть рецепт неудачи. Запуск BlackBerry Q10 стал классикой — он был запущен слишком поздно, а спрос на продукт отсутствовал. (Кто такие Blackberry, я слышал, вы спрашиваете!)

    Итак, вот они, мои 5 причин, по которым новые продукты терпят неудачу. Есть ли у вас что-то еще, что можно добавить? Почему бы не отправить твит на @oxcom_marketing.

    Эта статья была написана Тимом Лейном, ведущим преподавателем Оксфордского колледжа маркетинга.

    Если вы заинтересованы в инновациях, почему бы не рассмотреть возможность получения диплома CIM в области профессионального маркетинга? Он идеально подходит для профессионалов, которые хотят развить свои практические знания в области маркетинга, а также понять, какую роль могут играть инновации. Для получения дополнительной информации позвоните одному из наших консультантов по курсу по телефону +44 (0)1865 515255 или напишите по адресу [email protected]

    50 худших провалов всех времен

    Майкл Б.Заутер, Эван Комен, Томас С. Фролих и Сэмюэл Стеббинс | 24/7 Wall Street

    Десять худших провалов продуктов

    24/7 Генеральный директор Wall Street Дуг Макинтайр рассматривает десять худших провалов продуктов.

    USA TODAY

    Запуск некоторых продуктов может оказаться впечатляющим провалом, и несколько лет назад Google Glass, надеваемое на голову устройство в форме очков с возможностями смартфона, потерпела такой провал. Это должно было стать первой технологией, позволяющей подключить обычного потребителя к дополненной реальности.

    Google продолжает попытки найти место для продукта, но его первоначальный запуск потерпел полную неудачу. В 2017 году интернет-гигант объявил о перезапуске устройства для бизнеса, а не для широкой публики, но что бы ни случилось, оно будет принято значительно более узкой аудиторией.

    Так же, как успех, неудача является частью ведения бизнеса. Предприниматели и крупные компании часто идут на большие риски, надеясь на успех, но не всегда достигая его.

    Эти сбои принимают разные формы.Когда продукт не продается, когда он отозван или снят с производства, или когда он иным образом не соответствует ожиданиям или планам компании, это может быть отмечено как провал. Хотя сбои ожидаемы, некоторые из них могут быть настолько катастрофическими, что могут привести к непоправимому ущербу для репутации компании, увольнениям и даже полному финансовому краху.

    Иногда могут пройти годы или даже десятилетия, прежде чем провальный продукт исчезнет с рынка. Так было с видеоформатом Betamax, который представила Sony, ожидая, что он заменит VHS.Несмотря на то, что Betamax технологически превосходил VHS, он терял долю рынка, пока в конце концов не исчез.

    24/7 Уолл-Стрит рассмотрела некоторые из величайших ошибок при запуске продукта за всю историю. Сегодня эти провалы продуктов существуют как примеры, которые компании используют, чтобы избежать будущих неудач. Они варьируются от Ford Edsel в 1958 году до Galaxy Note 7 2016 года. Многие из этих продуктов привели к убыткам в сотни миллионов, а иногда и в миллиарды. В технологиях, кино, Интернете, фармацевтической промышленности и многом другом это самые большие провалы продуктов всех времен.

    Подробнее: 9003

    Подробнее: Узоры миграции населения: США Города Американцы оставлены

    1. Google Glass

      7 Компания: Google

      2
    • Google
    • 7 Google представлено: 2013

      2

      7 Что это было: Носимая технология

    Google впервые анонсировала Google Glass — головной дисплей в форме очков с возможностями смартфона — в 2012 году. Объявление началось с заявления принципа: «Мы думаем, что технологии должны работать на вас — быть рядом, когда вам нужно». это и уйти с вашего пути, когда вы этого не сделаете.«После двух лет разочаровывающих продаж стало ясно, что потребители не нуждаются в Google Glass. Google придерживался своего принципа и в 2015 году прекратил разработку продукта. Проблемы с конфиденциальностью, сообщения об ошибках, низкое время автономной работы, запреты на посещение общественных мест и неспособность оправдать шумиху — все это мешало публичному внедрению технологии.

    2. The Newton

    • Компания: Apple
    • Год введения: 1993
    • Что это было: Персональный цифровой помощник
    В конце 1990-х первый КПК стал одним из крупнейших провалов всех времен.Через год после того, как в 1992 году генеральный директор Apple Джон Скалли ввел термин «КПК», компания выпустила Newton MessagePad. Хотя в устройстве использовались инновационные технологии, такие как сенсорный экран на основе пера и возможность синхронизации с программным обеспечением на персональном компьютере, Apple продала всего 50 000 единиц продукта за первые четыре месяца на рынке. Линейка продуктов Newton была прекращена в 1998 году.

    Подробнее: Budweiser, Coors Light, Bud Light занимает первое место в списке самых продаваемых сортов пива в Америке

    3.Инопланетянин Инопланетянин

    • Компания: Atari
    • Год появления: 1982
    • Что это было: Видеоигры
    годы

    внеземной. Видеоигра была создана/разработана вскоре после выхода классического фильма Стивена Спилберга. На разработку ушло всего пять недель — на программирование игр обычно уходят месяцы, если не годы, — игра была общеизвестно сложной и продавалась с мизерными ставками.Atari потратила 21 миллион долларов на покупку прав на франшизу и 5 миллионов долларов на продвижение игры. Компания выпустила 4 миллиона копий игры, но продала только 1,5 миллиона. Atari закопала оставшиеся копии на свалке.

    4. Natsfries

      7 Компания: Burger King год Введено: 2013

      2
      9003

      7 Что это было: ФРЕКТАЯ ФРИ

    В 2013 году Burger King представил новый пункт меню, рекламируемый как здоровую альтернативу к своему традиционному картофелю фри.В Satisfries использовалось менее пористое тесто, из-за чего жаркое впитывало меньше масла, чем обычное жаркое во время приготовления. В то время как Satisfries были приготовлены по более здоровому рецепту, Burger King не смог донести разницу до клиентов. Картошка фри также была дороже, чем обычная картошка фри в Burger King, и не смогла завоевать популярность у потребителей. Компания прекратила выпуск картофеля фри в 2014 году, менее чем через год после его появления.

    5. Бездымные сигареты Premier

    • Компания: RJ Reynolds
    • Год выпуска: 1988
    • Что это было: Сигарета

      2

      2J. Reynolds, вторая по величине табачная компания США, начала продавать в 1988 году бездымный табачный продукт, который должен был стать более безопасным способом курения сигарет. Помимо беспокойства по поводу фактической безопасности продукта, курильщики упустили знакомые элементы традиционных сигарет — дым, горение и щелчок. Другой проблемой был широко известный неприятный химический вкус, который один из пользователей назвал «горящим пластиком». Рейнольдс вложил около 1 миллиарда долларов в продукт, прежде чем снять его с рынка в течение года.

      6. Cheetos Balm Balm

      2

      7 Компания:

      2 год введено: год. Пчелы десятилетиями успешно продавали свою продукцию американцам. Многие отдают предпочтение таким ароматным сортам, как вишня, мята и стручок ванили. Не каждый популярный аромат можно успешно превратить в бальзам для губ, однако в 2005 году компания Frito-Lay, дочерняя компания PepsiCo, усвоила этот урок на собственном горьком опыте.В то время как Cheetos были популярной закуской на протяжении более шести десятилетий, бальзам для губ со вкусом Cheetos не смог завоевать популярность у потребителей.

      7. Terra Nova

      • Компания: Fox
      • Год введения: 2011
      • Что это было: Телешоу
    Хотя «Терра Нова», которая транслировалась в течение одного 13-серийного сезона, не является чем-то необычным в этом отношении, она может стать самым дорогостоящим отмененным телешоу всех времен.Задокументировав путешествия во времени семьи 22-го века, спасающейся от антиутопического общества в доисторическое прошлое, один только пилотный сериал стоил Fox от 16 до 20 миллионов долларов. Terra Nova столкнулась с многочисленными производственными неудачами во время съемок в Австралии, в том числе с наводнением, в результате которого чуть не погиб член съемочной группы. Рейтинги не оправдали ожиданий, и шоу не продлили на второй сезон. По оценкам, Fox потратила на проваленное шоу более 50 миллионов долларов, не считая расходов на маркетинг.

    8. Прикосновение йогурта Шампунь

    2

    7 Компания: CLAISAROL

  • ГОД представлено: 1979
  • Что это было: Шампунь

    В соответствии с тенденцией 1970-х годов включения ингредиентов натуральных пищевых продуктов, таких как лимон, трав и меда в косметику и средства гигиены, Clairol — в то время дочерняя компания Bristol-Myers Squibb — думала, что шампунь на основе йогурта — это именно то, что нужно американскому потребителю. Выяснилось, что компания сильно просчиталась.Многие потребители, по-видимому, были в замешательстве относительно того, что они купили, поскольку были зарегистрированы случаи, когда люди ели шампунь.

    Подробнее: 9003

    Подробнее: Jeep, Disney, Disney, Coca-Cola Список опросов Америки Самые патриотические бренды

    9. Новый Coke

    9. New Coke

    2
  • Компания: Coca-Cola
  • год представлено: 1985
  • Что это было: Безалкогольный напиток
  • В течение 15 лет, предшествовавших 1985 году, флагманский напиток Coca-Cola на основе колы уступал долю рынка Pepsi Cola.Чтобы конкурировать, компания впервые за 99 лет изменила формулу напитка, но сегодня этот шаг считается одним из величайших провалов всех времен. New Coke была встречена общественным возмущением и просуществовала всего несколько месяцев. Компания повторно представила свою старую формулу, переименованную в Coca-Cola Classic.

    10. Windows Vista

    2

    7 Компания: Microsoft

    7 год представлено: 2007 2007

  • Что это было: Операционная система
  • Введена в 2007 году в качестве последующей деятельности к Windows XP, Windows Vista операционная система была всем, чего не было у ее популярного предшественника — во всех отношениях неправильными.Vista вызвала критику как у клиентов, так и у ИТ-специалистов, что снизило производительность ПК и вызвало ряд проблем с Интернетом у пользователей. В результате Dell снова начала предлагать Windows XP на новых ноутбуках через несколько месяцев после выхода Vista. В этом месяце Windows объявила, что больше не будет поддерживать Vista, забив последний гвоздь в гроб операционной системы.

    11. Kitchen Entrees

    2

    7 Компания: Colgate

    2 год Введено: 1982 год Что это было: Замороженная еда

    Многие из худших прозвучей продукции в последнее время были вызваны популярными брендами слишком далеко заходит за пределы своей области знаний.Colgate Kitchen Entree может быть лучшим примером такого провала продукта. Когда дело дошло до предварительно приготовленных замороженных блюд, у американцев в 1980-х годах было множество вариантов. Возможно, из-за того, что потребители естественным образом ассоциировали имя Colgate с зубной пастой, у них никогда не было большого аппетита к готовым блюдам с логотипом Colgate.

    12. Hoors Roady Mountain Sparkling Water

      7 Компания: Coors

      7 год введены: Соединенные Штаты.Представляя газированную воду Coors Rocky Mountain в 1990 году, пивоваренная компания Coors также стремилась извлечь выгоду из быстрорастущего сегмента бутилированной воды в Соединенных Штатах. Вода была первым безалкогольным продуктом Coors со времен сухого закона. Однако торговая марка Coors не помогла продать продукт, поскольку брендинг пива мог сбить с толку или даже напугать потребителей. HOOTS Дайте своей торговой маркой скалистых горных игристых водой истекает в 1997 году.

      13. Harley Davidson Perfume

        7 Компания: Harley Davidson

        7 год вышел: 1994 Что это было: Духи

      Harley Davidson — один из самых знаковых и дорогих брендов в мире.Это также один из самых мужских брендов. Компания не сильно отклонилась от этой мужественной индивидуальности, хотя и старалась. Компания выпустила одеколон для мужчин Legendary Harley-Davidson среди нескольких других разновидностей, начиная с 1994 года. Еще один парфюм, Black Fire, появился на рынке совсем недавно, в 2005 году. Сейчас все они сняты с производства. В 1990-х компания выпустила ряд других продуктов, в том числе охладители для вина и лосьоны после бритья, которые после сокрушительного провала также стали классическими случаями чрезмерного расширения бренда.

      14. Персилия Power

      2

      7 Холдинговая компания: Unilever год Выпущен: 1994 год 1994

      7 Что это было: Pake Remover

    Unilever введен на рынок в 1994 году. недавно запатентованная формула удаления пятен под названием Accelerator. Компания была настолько уверена в катализаторе Accelerator, что провела внедрение Persil Power стоимостью 300 миллионов долларов без какого-либо формального тестового маркетинга.Со временем стало ясно, что моющее средство повреждает одежду при высоких температурах. После девяти месяцев на полках компания заменила Persil Power на Persil New Generation, моющее средство без состава Accelerator.

    15. Cosmopolitan Yogurt

      7 Компания: COSMOPOLITAN год Введено: 1999

      2 1999 Йогурт

      2

    Cosmopolitan — популярный женский журнал, полный модных советов, знакомств, знаменитостей сплетни и гороскопы.О чем думало руководство журнала, когда они расширили охват бренда от отдела журналов до отдела молочных продуктов, остается загадкой. Мало кто, вероятно, помнит дебют линейки йогуртов Cosmopolitan в 1999 году, поскольку недолговечный продукт был доступен только в течение 18 месяцев. Как и многие другие продукты в этом списке, йогурт Cosmopolitan был случаем, когда бренд зашел слишком далеко за пределы своей области знаний.

    16. DH 106 Comet

    2

    7 Компания: Devilland

    7 год введено: 1949 1949

    7 Что это было: Самолет

    Мы сейчас сделаем реактивное путешествие как должное, но развитие коммерческой деятельности жизнеспособный реактивный лайнер включал в себя множество проб, ошибок и несколько полных неудач.De Havilland, британский производитель самолетов, разработал Comet, первый коммерческий реактивный авиалайнер. К сожалению, в течение нескольких лет после своего дебюта в 1949 году «Комета» столкнулась с несколькими необъяснимыми авариями со смертельным исходом, в том числе самолеты выкатились за пределы взлетно-посадочной полосы и один взорвался в воздухе. Репутация Comet резко упала, и, пока De Havilland изо всех сил пытался перепроектировать самолет, американские компании Douglas и Boeing взяли на себя управление отраслью.

    Подробнее: Какие производители возвращают больше всего рабочих мест в Америку?

    17.Delorean DMC-12

      7

      7 Компания: Delorean Motor Company год представлена: 1981 Что это было: спортивный автомобиль

    в 1973 году, авто исполнительный директор Джон Делориан покинул General Motors, чтобы сформировать мотор Delorean Компания. После многолетних задержек производства DeLorean DMC-12 был выпущен в январе 1981 года. Однако уникальный дизайн автомобиля был плохо воспринят, и к 1982 году было продано менее половины из 7000 произведенных автомобилей DeLorean.DeLorean получил широкое признание благодаря тому, что его использовали в качестве переделанной машины времени в сериале «Назад в будущее». Однако первый из этих фильмов был выпущен в 1985 году, слишком поздно, чтобы спасти злополучный бренд. Делориана, поданная для банкротства в 1982 году.

    18. EZ Squirt

    2

    7 Компания: Heinz

    2 Выпущена год 2000 год 2000

    2
  • Компания Доходы при выпуске: KetchUp
  • До EZ Squirt, кетчуп всегда был варьирован оттенки красного.Чтобы угодить детям, которые были и остаются среди самых больших групп потребителей кетчупа, Heinz начала производить фиолетовый, зеленый и синий кетчуп EZ Squirt в соответствующих ярких пластиковых бутылочках. Поначалу красочный кетчуп имел огромный успех. Однако новинка быстро исчезла, и вскоре после ее появления продажи EZ Squirt начали снижаться. В январе 2006 года, менее чем через шесть лет после дебюта, Heinz остановил производство продукта.

    19. Соединенные Штаты Футбольная лига

    2 Компания: USFL
  • год представлено: 1982

    2
  • Что это было: Спортивная лига
  • задумана как способ насыщать аппетит для футбола весной и летние месяцы, в 1982 году была создана Футбольная лига США.Первоначально лига состояла из 12 команд, одна из которых, «Нью-Джерси Дженералз», принадлежала президенту Дональду Трампу. Лига столкнулась с проблемами, не последней из которых был поиск стадионов для игр. В конце концов, более полудюжины команд закрылись, когда мозговой трест лиги решил напрямую конкурировать с НФЛ, назначив игры на осень. К 1985 году лига была завершена.

    20. Home

      7

      2
      Компания: GASK

      7 год введено: 2013

    • Что это было: мобильный телефон приложение
    • 5

      с ростом мобильного телефона Использование и социальные медиа, Facebook в 2013 году решили запустить семейство приложений, сочетающих эти тенденции.Facebook Home превращает домашний экран смартфона в новостную ленту Facebook. В то время как большинство из более чем 1 миллиарда пользователей Facebook входят в свои учетные записи со смартфонов, новый продукт гиганта социальных сетей так и не прижился. Первые пользователи указывали на неуклюжую работу, невозможность переключения между Facebook Home и исходным интерфейсом телефона, а также отсутствие возможностей настройки среди других проблем.

      21. Edsel

        7 Компания:

        2

        7 год представлена: 1957 1957

        7 Что это было: автомобиль

      Ford провел год, агрессивно маркетинг Эдля — назван в честь сына Генри Форда — перед его выпуском в 1957 году.Это должен был быть «автомобиль будущего», доступный в дилерских центрах в день, который Форд назвал «День E». Несмотря на шумиху, автомобиль стал коммерческой катастрофой. Ford прекратил производство автомобиля всего через два года, потеряв около 350 миллионов долларов.

    Социальная сеть Facebook — одна из крупнейших историй корпоративного успеха за последнее время.К сожалению, когда дело доходит до социальных сетей, на каждую историю успеха приходится как минимум один провал — как в случае с Friendster. Пользователи сайта страдали от медленной загрузки страниц, а разработчики компании не смогли масштабироваться, когда количество подписчиков резко возросло. В конечном счете, конкуренты, такие как Facebook, обеспечили гораздо лучший пользовательский опыт. Компания Friendster, представленная в 2002 году, прекратила предоставление услуг в середине 2015 года.

    23. ВАУ! Чипсы

    • Компания: Frito-Lay
    • Год выпуска: 1998
    • Что это было: Закуска

    PepsiCo представила свою дочернюю линию Frito! Чипсы в 1998 году.Чипсы, приготовленные из заменителя жира олестра, позиционировались как альтернатива здоровому перекусу. Пока ВАУ! Чипсы имели первоначальный успех: за первый год их продажи составили 347 миллионов долларов — больше, чем у любого нового продукта в 1998 году — продажи замедлились, когда стали более известны неприятные побочные эффекты олестры, такие как диарея и судороги. Чтобы усугубить проблемы с продуктом, Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов ввело требования к маркировке всех продуктов, содержащих олестру, с предупреждениями о «спазмах в животе и жидком стуле», и к 2000 году продажи чипсов WOW! год их выпуска.

    Подробнее: Государственные расходы на душу населения: Сколько государство тратит на вас?

    24. Zune

      Компания: Microsoft

      7 год представлено: 2006 2006

    • Что это было: MP3-плеер

    При попытке конкурировать с доминирующим iPod MP3-плеером Apple, Microsoft выпустила Zune в 2006 г. С 15 ноября 2015 г. Microsoft прекратила предоставление всех потоковых, загрузочных и других музыкальных сервисов для Zune.В четвертом квартале 2009 финансового года Microsoft зафиксировала 42-процентное снижение выручки в своем сегменте неигровых устройств — снижение в значительной степени связано с низкой производительностью Zune. Хотя устройство могло быть разумным выбором для потребителей, ряд обнаруженных ошибок не способствовал продажам. 31 декабря 2008 г. большинство, если не все 30-гигабайтные Zune, перестали работать просто потому, что базовый код не смог учесть дополнительный день в високосные годы.

    25. Relenza

    2

    7 Компания: GLAXOSMITHKLINE год введено: 1999 год. 1999 Что это было: Грипп-пандемический препарат

    в 1999 году, пандемический пандемический грипп, вызванный распространением птичьего гриппа. потребность в противовирусных препаратах.FDA одобрило два препарата от гриппа во время пандемии — Тамифлю и Реленза. Первый продолжал сообщать о массовых продажах, а второй стал одним из худших провалов продукта в фармацевтической отрасли. Порошковая форма препарата вызывала проблемы с дыханием у некоторых пациентов и была одобрена только для лечения гриппа, а не для профилактики. GlaxoSmithKline продала препарата всего на 13 миллионов долларов в первом квартале 2006 года. Для сравнения, Roche сообщила о продажах Тамифлю на 770 миллионов долларов в первом полугодии.

    26. Google+

    • Компания: Google
    • Год выпуска: 2011
    • Что это было: Социальные сети
    • продукт обязательно прекращен. Иногда, несмотря на то, что они не оправдывают ожиданий компании, они задерживаются. Так обстоит дело с Google+, социальной медиа-платформой, которую гигант Силиконовой долины запустил в 2011 году, чтобы конкурировать с Facebook. Однако, даже с масштабной маркетинговой кампанией, Google+ не смог отличиться от Facebook и никогда не пользовался таким же успехом.В то время как на сайте наблюдался первоначальный всплеск подписчиков, к апрелю 2015 года активность пользователей в Google+ снизилась на 98%. Сегодня Google+ имеет несколько активных групп пользователей и часто используется для обмена фотографиями.

      27. HP TouchPad

      2

      7 Компания: Hewlett-Packard

    • год представлено: 2011
    • 2011 Планшетный компьютер

    TouchPad был попыткой TouchPad Hewlett Packard конкурировать с дико успешным iPad Apple .Hewlett Packard представила устройство в середине 2011 года, проведя чрезвычайно дорогостоящую рекламную кампанию. В развертывание вошли многочисленные контракты со знаменитостями. К концу лета, однако, магазины коробок, такие как Best Buy, сидели на избыточных запасах, и HP начала предлагать большие скидки. Многие сенсорные панели со скидкой были проданы с убытком, и, по оценкам, компания потеряла сотни миллионов долларов на этом продукте.

    28. 28. Kellogg’s завтрак товарок

    2

    7 Компания: Kellogg

  • год представлено: 1998
  • Что это было: Завтрак на завтрак

    в 1998 году, Kellogg представил товарищи по завтраке, все в одном пакет, содержащий порцию хлопьев, небольшой пакет молока и пластиковую ложку.Этот продукт был разработан для экономии времени и понравится занятым семьям с двумя работающими родителями. Заявленное удобство упаковки «все в одном» мало помогло сэкономить время, в основном потому, что традиционные хлопья уже относительно удобны в употреблении. В контролируемом тесте, о котором сообщила The New York Times, приготовление тарелки хлопьев традиционным способом заняло всего на одну секунду больше, чем приготовление тарелки Breakfast Mates. Что еще хуже, рекламная кампания продукта стоимостью 30 миллионов долларов вызвала неоднозначное впечатление, изображая семью, которая ест якобы портативные хлопья за кухонным столом.В августе 1999 года компания Kellogg объявила о прекращении производства Breakfast Mates из-за низких продаж.

    29. Maxwell House Crewed Coffee

    2

    7 Компания: Компания

    7 год введено: год введено: с изображением кружки горячего кофе на упаковке, вводящей в заблуждение визуальной подсказкой о продукте, предназначенном для хранения в холодильнике.Вдобавок к проблемам с продуктом, картонная коробка была обернута фольгой, и ее нельзя было разогревать в микроволновой печи. Для продукта, рекламируемого для удобства, это было особенно проблематичным для потребителей. Продукт был снят с производства вскоре после его выпуска.

    30. Arch Deluxe

    30. Компания

    Компания: Макдональдс год введено: год введено: как Arch Deluxe.Представленный в 1996 году, Arch Deluxe позиционировался как более гастрономический гамбургер со «взрослым вкусом». В одном рекламном ролике ребенок, неспособный насладиться изысканным гамбургером, лишает его начинки, чтобы удовлетворить свой грубый вкус. Рекламный бюджет Arch Deluxe был примерно 200 миллионов долларов, больше, чем любой продукт быстрого питания в то время.Однако подход не удался, и продажи Arch Deluxe не достигли ожидаемого уровня в 1 миллиард долларов, установленного для его первого года.В конечном итоге производство Arch Deluxe было прекращено.

    Подробнее: Подробнее: Потенциал заработной платы: самые высокие платежные работы Вы можете получить без учета колледжа

    31. HD DVD

    31. HD DVD

    2

    7 Компания: Toshiba

    7 год представлено: 2006

    7 Что это было: СМИ устройство хранения/воспроизведения

    Преемственность дисков Blu-ray и DVD не была предопределена. Прежде чем Blu-ray стал доминирующим носителем для воспроизведения видео, он конкурировал с HD DVD от Toshiba. По сути, тот же самый продукт, HD DVD, фактически был вывезен на пастбище, когда в январе 2008 года Warner Bros.объявила, что будет поддерживать только формат Sony Blu-ray. Toshiba была не единственным проигравшим в битве с Blu-ray. Миллионы американцев оказались застрявшими с HD DVD-плеерами и ноутбуками после того, как пыль улеглась.

    32. Microsoft Bob

    2

    7 Компания: Microsoft

    2

    7 год представлено: 1995 1995

  • Что это было: пользовательский интерфейс
  • Microsoft выпустил Microsoft Microsoft в марте 1995 года. Предназначен как простой Чтобы использовать интерфейс ОС в то время, Боб представил рабочий стол как дом со знакомыми объектами, соответствующими различным компьютерным приложениям.Щелкнув, например, по статуэтке, лежащей на столе, можно открыть текстовый процессор. Несмотря на свой простой внешний вид, Бобу требовалось больше вычислительной мощности, чем большинству домашних компьютеров в 1995 году. Боб также считался слишком дорогим и плохо спроектированным, и его затмила выпуск Windows 95 позже в том же году. Производство Bob было прекращено примерно через год после его выпуска.

    33. 47 Ronin

    93. 47 Ronin

    2

    7 Компания: Универсальные фотографии

    7 год представлены: 2013

    2 Что это было: кино

    Фэнтезийный фильм 2013 года «47 Ронин», в главной роли теперь печально известен как один из крупнейших кассовых провалов всех времен.Фильм потерял почти 150 миллионов долларов при бюджете в 225 миллионов долларов и оставил Universal Pictures в минусе по итогам финансового года. Инсайдеры указывают на многочисленные переписывания сценария, а также на несколько пост-продакшн изменений, которые были внесены, когда режиссеры и руководители студий пытались найти творческий баланс, успокаивая кинозрителей. В итоге фильм не нашел отклика ни у зрителей, ни у критиков.

    34. Qwikster

      7 Company: Netflix

      2 год введено: 2011 год 2011
    • Что это было: DVD Арендная служба

    Перед Netflix стала тематическими мультимедиами, мы знаем сегодня, это было исключительно служба проката DVD с доставкой по почте.В рамках непродуманной стратегии генеральный директор Рид Хастингс объявил в сентябре 2011 года о плане компании выделить службу проката DVD в отдельную компанию, известную как Qwikster. Этот шаг, который должен был позволить Netflix больше сосредоточиться на своих потоковых сервисах, стоил бы потребителям примерно на 60% больше, если бы они хотели и дальше иметь доступ к обоим сервисам. Непопулярный среди клиентов и подвергшийся широкой критике, Гастингс отказался от плана менее чем через месяц после того, как о нем было объявлено.

    35. Virtual Boy

    9002. Virtual Boy

    2

    7 Компания: Nintendo год Введено: год.Однако компания прекратила выпуск портативной консоли менее чем через год после ее выпуска в 1995 году, продав всего 770 000 единиц по всему миру. Он известен как один из самых серьезных провалов компании. Чтобы сократить расходы и уменьшить расход заряда батареи, Nintendo использовала в играх Virtual Boy только черный и красный оттенки, что беспокоило некоторых пользователей. Использование Virtual Boy также вызывало у некоторых пользователей напряжение глаз, что заставило Nintendo включить механизм автоматического отключения.

    36. Meego

    2

    7 Компания: Nokia / Intel год введено: 2010

    2
  • Что это было: Операционная система
  • В отличие от Windows Vista, другая операционная система в этом списке, Smartphone OS Meego не обязательно был дефектным продуктом.По мнению большинства, операционная система MeeGo просто появилась не в то время. Вскоре после ее появления тогдашний генеральный директор Nokia Стивен Элоп отказался от операционной системы в пользу операционной системы Windows Phone 7. Хотя MeeGo не использовался уже много лет, он может найти вторую жизнь в качестве операционной системы для планшетов.

    37. Crystal Pepsi

    2

    7 Компания: Pepsi год Введено: год.Продукт имел вкус обычной колы, но был прозрачным и не содержал кофеина, чтобы передать чистоту и здоровье. Crystal Pepsi активно рекламировалась, компания даже купила рекламное место во время Суперкубка XXVII. Несмотря на хорошие первоначальные продажи, интерес публики быстро угас, и газировка была снята с производства менее чем через два года после ее выпуска.

    38. Горячие круги и компьютеры Барби

    2 Компания: Компания: Компания
    год вышел: 1999

    7 Что это было: игрушечный компьютер

    В 1999 году Mattel объявил, что ввел лицензионное соглашение на продажу компьютеров Barbie и Hot Wheels.Компьютеры будут производиться и продаваться частной компанией Patriot Computer Corporation, базирующейся в Торонто. Этот шаг был частью попытки примирить снижение продаж кукол Барби и рост продаж программного обеспечения и компакт-дисков.

    Компьютеры, однако, имели много производственных дефектов, и ресурсы Patriot, потраченные на починку и замену сломанных компьютеров, вывели его из бизнеса. К декабрю следующего года компания уволила 200 сотрудников и объявила о банкротстве.

    Подробнее: Сколько стоил персональный компьютер в год вашего рождения?

    39. LaserDisc

    900. Laserdisc

    2

    7 Компания: Phillips год представлено: 1978

    2 1978 Что это было: Устройство хранения / воспроизведения мультимедиа

    LaserDisc было эффективно предшественником DVD, предлагая потребителям выше качество изображения и звука, чем на кассетах VHS. Однако многочисленные недостатки продукта перевешивали любые преимущества.В отличие от проигрывателей VHS, проигрыватели LaserDisc не могли записывать телепередачи — важная особенность до появления TiVo. Проигрыватели лазерных дисков, как и сами лазерные диски, также были относительно дорогими. Представленный в 1970-х, LaserDisc ненадолго вернулся в 90-е, но в конечном итоге не смог набрать обороты.

    40. Dreamcast

    2

    7

    Компания: Sega

    7 год введены: 1999 (Северная Америка)

    2 Что это было: игровой консоль

    В 1990-х годах Sega был доминирующим игроком в консолях и игровой бизнес.Sega добилась такого успеха со своими играми Sonic the Hedgehog и консолью Genesis, что в какой-то момент компания занимала 60% рынка Северной Америки. Dreamcast была запущена в 1999 году в Северной Америке, через несколько лет после успешных предшественников, таких как Nintendo 64 и Sony Playstation. Многие считают, что Dreamcast опередила свое время — это была первая консоль, которая представила глобальную сетевую совместимость — но система так и не прижилась. Dreamcast продавалась с треском и была прекращена спустя чуть более двух лет, отчасти из-за успеха PS2, выпущенного в 2000 году.Хотя это был не единственный провал Sega, он, возможно, был самым колоссальным, положившим конец попыткам компании создать игровые приставки.

    41. S & W Горные велосипеды

    2 Компания: GEAD

    7 ГОД представлено: 2002

    7 Что это было: Mountain Bike

    Pun Part Производитель Smith & Wesson заставляют полицейские велосипеды 20 лет. В 2002 году компания также пыталась продавать горные велосипеды широкой публике.Как и многие другие продукты в этом списке, сегмент потребительских велосипедов компании, вероятно, потерпел неудачу, потому что велосипеды слишком далеко выходили за рамки бренда Smith & Wesson и того, что с ним ассоциируется у большинства американцев.

    42. Lisa

    2. Lisa

      7 Компания: Apple

      2

      7 год представлено: 1983 1983

    • Что это было: Персональный компьютер

    До Apple ударил свой шаг в 2000-х годах и стал самой прибыльной корпорацией в истории , компания была ответственна за один из худших провалов продукта за все время.Разработанный как высококлассный персональный компьютер с графическим пользовательским интерфейсом для бизнес-клиентов, Apple Lisa потребовала три года и 50 миллионов долларов на разработку до его выпуска в 1983 году. оказалась слишком высокой для многих потребителей. Продам всего 100 000 единиц в два года Apple прекратил Lisa в 1985 году.

    43. Betamax

      7

        Sony

        2

        7 год представлен: 1975 Что это было: формат видеокассета

      В начале 1970-х видеокассеты все еще были новой технологией, а лента VHS еще не стала стандартным форматом видеокассет.Sony представила формат Betamax в 1975 году, за год до того, как JVC представила кассету VHS. Хотя ленты Betamax имели превосходное разрешение и качество звука, Sony воздерживалась от лицензирования своей технологии другим производителям, что, в свою очередь, ограничивало разнообразие фильмов, доступных в этом формате. Тем временем JVC лицензировала свою технологию VHS любому заинтересованному производителю. Доля Betamax на рынке видеомагнитофонов упала со 100% в 1975 году до 10% в 1988 году и продолжала сокращаться в последующие годы.

      44.Too Human

      • Компания: Silicon Knights
      • Год появления: 2008
      • Что это было: Видеоигра

      Выпущено после того, как «человеческие годы стоили жизни» оправдал ожидания и стал одним из худших провалов в истории видеоигр. Судебное решение в конечном итоге удалило игру с рынка и привело к банкротству Silicon Knights, разработчика игры. Бюджет производства игры взлетел примерно до 100 миллионов долларов после того, как разработчик игрового движка Epic Games не смог доставить движок вовремя, что вынудило Silicon Knights создать собственный игровой движок.Когда Silicon Knights подали в суд на Epic Games за несоблюдение крайнего срока, последняя подала встречный иск, в результате чего было вынесено постановление суда, обязывающее разработчика уничтожить все непроданные копии игры.

      Подробнее: Это худшие города для жизни? Исследование смотрит на качество жизни через U.S.

      45. Mobile Espn

        7 Компания: ESPN

        2
      • ГОД представлено: 2006
      • Что это было: Услуги по мобильному телефону

        5

        в 2006 году, ESPN попытались чтобы извлечь выгоду из желания любителей спорта иметь доступ к спортивной статистике, результатам и видео на ходу.Мобильный ESPN требовал от пользователей покупки определенного телефона, который включал бы доступ к контенту ESPN в рамках подписки. Однако единственный телефон, предлагаемый Mobile ESPN, Sanyo, стоил 400 долларов, а услуга стоила 40 долларов в месяц, что слишком дорого для многих любителей спорта. Служба закрылась в течение года. Disney, материнская компания ESPN, потратила 150 миллионов долларов на неудавшееся предприятие.

        46. Жизненные садовые сода

        2
      • Компания: Компания . завоевать популярность на более широком потребительском рынке.Многие связывают провал безалкогольного напитка с преобладающим представлением о том, что это жидкие леденцы. Газировка была доступна с некоторыми популярными фруктовыми вкусами конфет, включая ананас, апельсиновый пунш, виноградный пунш и лаймовый пунш. Однако Life Savers не выпускала газировку со вкусом мяты.

        47. Mars нужны MOMS

        2

        7 Компания: Компания: Уолл Диснея Движение

      • год введено: 2011

        7 Что это было: Студия фильма

      Выпущена в марте 2011 года, «Марс нужна мама» всего 6 долларов.9 миллионов в первые выходные. «Марсу нужны мамы» с бюджетом в 150 миллионов долларов стал одним из худших провалов в истории кинематографа. Кинокритики частично обвиняют анимационную студию ImageMovers Digital в провале фильма в прокате. Фильм был анимирован с использованием дорогостоящего процесса захвата движения, технологии, все еще находящейся в зачаточном состоянии. По словам одного зрителя, «фильм выглядел совершенно жутко». ImageMovers Digital была закрыта после того, как студия завершила производство фильма.

      48. ЭОНС

      • Компания: Эонс.com
      • Год появления: 2006
      • Что это было: Социальная сеть

      В июле 2006 года основатель Monster.com Джефф Тейлор запустил Eons.com — социальную сеть для бэби-бумеров и других пользователей Интернета в возрасте 50 лет. Согласно опросам, проведенным Pew Research Center, около 32% пожилых людей старше 65 лет пользовались Интернетом на момент запуска веб-сайта по сравнению с 86% молодых людей в возрасте от 18 до 29 лет. Количество пожилых людей в Интернете удвоилось за последнее десятилетие, Eons не набрала обороты и была продана Crew Media в 2011 году.

      49. Supertrain

      2

      7

      Компания: NBC

      2

      7 год введено: 1979 1979

      7 Что это было: TV Show

    Когда премьер «Supertrain» NBC «в 1979 году это было самым дорогим сериалом когда-либо выходил в эфир. На борту поезда с ядерным двигателем, который курсирует между Нью-Йорком и Лос-Анджелесом со скоростью около 200 миль в час, для постановки шоу потребовалась модель поезда, стоимость которой составляет около 3 миллионов долларов в сегодняшних долларах.Модель разбилась во время первой демонстрации, и вскоре последовало шоу в целом. Дебютировав из-за плохих оценок и негативных отзывов, «Суперпоезд» был закрыт всего после девяти эпизодов.

    50. Galaxy Note 7

    7 Компания: Samsung

  • год представлено: 2016
  • Что это было: Tablet Phone
  • 5

    Samsung, который охватил Apple на рынке смартфона в прошлом году, также был один из (более крупных и необязательных) последних провалов продукта.Note S7, фаблет, выпущенный в августе 2016 года, изначально был хорошо принят. Однако у него был серьезный недостаток. Проблема с программным обеспечением батареи приводила к тому, что телефоны несколько раз загорались, в том числе один раз на рейсе SouthWest Airlines, который пришлось эвакуировать. Вскоре Департамент транспорта объявил незаконным провоз Note 7 коммерческим рейсом. К октябрю, после чрезвычайно дорогого отзыва, Samsung приостановила производство Note 7 по всему миру. Компания потеряла более 3 миллиардов долларов из-за фиаско, и Apple снова стала лидером на мировом рынке смартфонов в начале этого года.

    Подробнее: Можете ли вы позволить себе этот новый автомобиль? 25 самых дорогих моделей автомобилей для страхования

    Подробные выводы и методология

    Оглядываясь назад, можно сказать, что 20/20, и хотя многие из этих оплошностей нельзя было предсказать в то время, сегодня причины их неудач часто гораздо яснее. Причины неудач часто попадают в одну из нескольких категорий: завышение цен, сроки, плохая реклама, недостатки продукта и выход за рамки того, что потребители бренда готовы принять.

    Иногда продукты продаются по более высокой цене, потому что они предлагают функции, которых нет у конкурентов, ни предполагаемые, ни фактические. Когда потребители не считают, что один продукт лучше другого — правильно это или нет, — они не будут платить премиальную цену. В то время как Apple сегодня может продавать компьютеры с премией из-за восприятия своего бренда, Lisa, представленная в 1983 году, потерпела неудачу в основном из-за своей цены почти в 10 000 долларов.

    Многие продукты из этого списка могли бы быть вполне жизнеспособными, возможно, даже хитами, если бы они были представлены в другое время.Dreamcast от Sega была первой крупной консолью с глобальным сетевым подключением, но это было до того, как в каждом доме было стабильное соединение, достаточно быстрое, чтобы сделать Dreamcast жизнеспособным в то время.

    Крупнейшие провалы фаст-фуда в 2014 году

    В этом году гиганты фаст-фуда ощутили гнев потребителей, когда дело дошло до новых дополнений в меню. McDonald’s, Burger King и Starbucks получили ответную стратегическую пощечину за свои провальные решения 2014 года.McDonald’s Arch Deluxe позиционировался как бургер для людей с изысканным вкусом, отвращая детей, как и многих взрослых, от злополучного продукта. Coca-Cola совершенно неверно оценила желания своих клиентов, когда изменила свой классический вкус и представила New Coke.

    Иногда бренды чрезмерно расширяют свое присутствие, представляя продукты, которые не соответствуют их имиджу и целевой демографической группе. Не нужно копать слишком глубоко, чтобы понять, почему Colgate, бренд, связанный с зубной пастой, не смог добиться успеха своей линейки замороженных обеденных продуктов.То же самое можно сказать о бренде йогурта Cosmopolitan, линейке горных велосипедов Smith & Wesson или парфюмерии Harley Davidson.

    Конечно, многие из продуктов в этом списке были просто плохо спроектированы или неисправны, а иногда просто опасны. Так было в случае с линейкой компьютеров Mattel Hot Wheels и Barbie с серьезными недостатками, или с Galaxy Note 7, из-за возгорания батареи, из-за которого телефон был запрещен в самолетах, отозван и в конечном итоге снят с производства.

    Несмотря на разочаровывающие запуски, некоторые из этих продуктов все еще существуют сегодня.Google Glass и Google+ стали предметом шуток после того, как не оправдали высоких обещаний. Однажды мы можем увидеть, как один из этих провалов станет продуктом, которым он должен был быть.

    24/7 Wall Street является контент-партнером USA TODAY, предлагающим финансовые новости и комментарии. Его содержание производится независимо от USA TODAY.

    9 причин отказа продукта — BigPicture.one

    Все установлено! Тщательно спланированная дорожная карта, бэклог, полный конкретных элементов, команд и заинтересованных сторон на одной странице — да, этот продукт должен был иметь большой успех.Тогда почему его не было в конце? Почему это провалилось? Не должно было быть, верно? Что ж, к сожалению, неудачные проекты могут преподать нам очень важный жизненный урок: нельзя все время держать под контролем. Вот девять причин отказа продукта.

    Каждый год на рынке появляется более 30 000 новых продуктов. Не менее 85% проектов в той или иной степени превышают бюджет, в основном из-за непредвиденных обстоятельств. Они не только превышают бюджет, но и задерживаются. По данным Gartner, только 55% всех запусков продуктов происходят по графику.45% задерживаются, а в среднем 20% не достигают своих внутренних целей. Видеоигры — отличный пример того, что происходит, когда вы застряли в аду разработки. Duke Nukem Forever разрабатывался 15 лет, но был уничтожен критиками и презираем фанатами из-за устаревшей механики, юмора и главного героя. Итак, сколько продуктов терпят неудачу? Около 95%. Это означает, что потерпеть неудачу намного проще, чем вы думаете, поскольку только 1 продукт из 20 пройдет испытание временем.

    Эти статистические данные позволяют взглянуть на управление продуктами в перспективе: если так много продуктов выходит из строя, должно быть много причин, по которым это происходит так часто.Вот список внутренних и внешних потенциальных красных флажков, которые могут предвещать гибель вашего продукта:

    Внутренние факторы:

    • Ненадежные, пропущенные или просто сумасшедшие оценки

    Хорошо целиться высоко — даже если не попадешь в луну, все равно будешь среди звезд. К сожалению, хорошие котировки часто оказываются не очень хорошими советчиками, особенно когда вы пытаетесь рассчитать потенциальное количество клиентов или доход. Конечно, важно продавать продукт заинтересованным сторонам, но не обещайте им нереальные сроки, слишком много функций или луну.Иногда лучше недооценить продукт, чем оправдываться за провал продукта и невыполнение KPI.

    Мы уже упоминали об этом элементе в нашем (анти)руководстве по срыву любого проекта, поэтому будем краткими — если вы знаете, чего хотите достичь, это не значит, что все остальные тоже это знают. Основная цель, а также этапы и ключевые элементы должны быть доведены до сведения каждой заинтересованной стороны.

    • Отсутствуют ключевые Agile-мероприятия (или церемонии)

    Ваша компания использует собственное сочетание подходов Agile.Вы пытаетесь приспособить его к своим потребностям, и это нормально — Agile должен быть гибким. Тем не менее, вы должны помнить о ключевых событиях и церемониях, чтобы все заработало. Пропускать Планирование или Ежедневно — очень плохая идея, так как каждый Спринт превратится в феерию импровизаций. Если вашей команде не нужен Retro, это нормально. Но вы должны планировать и контролировать их работу для каждого спринта, чтобы избежать провала продукта.

    Во-первых, что такое Scope? По данным Института управления проектами, это степень того, что проект произведет (объем продукта) и работа, необходимая для его производства .Расползание области действия — это эффект , добавляющий дополнительные возможности или функции нового продукта, требования или работу, которая не авторизована . Это означает, что отставание становится все больше и больше, когда ваша команда не работает. Очевидно, что расширение вашей области возможно, но только тогда, когда заинтересованные стороны и члены команды разрешают это, чтобы избежать провала продукта.

    • Невозможность смешивания подходов

    Большинство компаний не используют исключительно классический (водопадный) или гибкий подход.Они создают или пытаются создать свою собственную смесь гибридных подходов. Это обычная практика, так как некоторые отделы используют Agile-подход, а некоторые лучше работают с классическим подходом. Тем не менее, есть некоторые тенденции навязывать определенные подходы внутри структур компании. Не делайте этого — люди ненавидят такие ограничения. Их производительность и моральный дух пострадают, а риск провала продукта возрастет.

    Внешние факторы:

    Помните Zune, ответ Microsoft на iPod от Apple? Нет? Что ж, у этого продукта было все, чтобы конкурировать с детищем Стива Джобса, к сожалению, несколько факторов похоронили эту возможность.Слишком поздняя премьера, насыщение рынка и, наконец, неправильная целевая аудитория маркетинговой кампании. Вместо того, чтобы представить Zune как альтернативу iPod, Microsoft попыталась обратиться к модной и антимейнстримовой нише. Это имело эффектные неприятные последствия, поскольку Zune определялся только его конкуренцией, а не его функциями. Теперь история этого проигрывателя служит предостережением для всех, кто больше думает о своих конкурентах, чем о своих сильных сторонах, а также ярким примером провала продукта.

    • Доставка бесполезного продукта

    То, что мы считаем что-то хорошим, не означает, что клиенты разделяют это убеждение.Что делать, если на рынке есть много похожих продуктов? Или конкуренты были быстрее и выпустили свои продукты за несколько дней или недель до даты выпуска вашего продукта? Оглядывание назад иногда имеет решающее значение для успеха. Вот почему так важно включать анализ рынка и исследования на этапах планирования, чтобы избежать провала продукта.

    Людям нравятся новые вещи, но еще больше они любят хороший уход. Иногда компания настолько зациклена на привлечении новых клиентов, что выделяет средства исключительно на это направление, нанося ущерб обслуживанию клиентов.Это прямая линия, которую следует рассматривать как организацию, которая заботится только о привлечении клиентов, не стремясь сохранить их удовлетворенность после заключения сделки, и фактически может привести к провалу продукта.

    • Вы не можете предсказать все

    Если 2020 год что-то и доказал, так это то, что вы не можете полностью контролировать условия ведения бизнеса — как на местном, так и на глобальном уровне. Пандемия изменила то, как мы общаемся, в основном онлайн-встречи, а также, наконец, превратила некоторые из них в электронные письма.Дело в том, что есть вещи, которые мы не можем контролировать, и даже если мы хорошо подготовились к своей работе, все еще есть внешние факторы, которые могут разрушить наш тщательно разработанный план.

     

    10 причин, по которым продукты терпят неудачу — UX Design & Vision


    на

    ..и как ваш может преуспеть.

    Нет хрустального шара

    Почему продукты терпят неудачу? Каждый владелец стартапа и бизнеса хотел бы знать ответ, и хотя у нас нет хрустального шара, чтобы предсказать, будет ли продукт успешным или неудачным, мы можем снизить риски неудачи, просмотрев этот список причин. и проверим, пройдет ли наш (следующий) продукт.

    Причина № 1: Неправильное решение проблемы или любой проблемы

    Бессмысленные продукты и решения решают несуществующие проблемы. Отличным примером стал Juicero, продукт с современным дизайном в яблочном стиле, созданный для решения несуществующей проблемы первого мира. Продукт может отлично смотреться в хипстерских кофейнях Силиконовой долины, но никто не захочет использовать его дома, так как само устройство бесполезно. Эти типы продуктов обычно не соответствуют 5 W’s :

    5 W

    1.Кто?
    Кто будет использовать продукт, кто его покупатель? Какая целевая аудитория нуждается в этом решении и будет платить за него?

    2. Что?
    Какую проблему мы пытаемся решить? Правильно ли мы решаем? Для чего пользователи будут использовать продукт? Насколько важно иметь на рынке такой продукт, как наш, есть ли потребность рынка? Могут ли люди уйти без него?

    3. Когда?
    Когда клиенты будут использовать продукт? Я имею в виду, как часто.Смогут ли они вписать его в свою повседневную работу? У некоторых продуктов есть особый шаблон использования, люди используют их каждый день или никогда, промежуточного между ними нет.

    4. Где?
    Где клиенты будут использовать продукт? Есть ли что-то особенное в этом месте? В разных местах могут потребоваться определенные характеристики продукта, которые нам необходимо учитывать.

    5. Почему?
    Почему клиентам нужен именно этот продукт, а не другие десятки решений, которые уже есть на рынке? Почему пользователи больше заинтересованы в этом решении? Есть ли у вашего продукта уникальное ценностное предложение, которое отличает его от конкурентов и предлагает пользователям то, что им действительно важно?

    Причина № 2: отсутствие концепции продукта и стратегии продукта

    Отсутствие планирования.Много раз бывает, на совещании о продукте, что к моменту, когда назначена дата запуска, сделан сайт и видео о продукте, мы начинаем говорить о самом продукте, и после глубокого разговора выясняется, что владелец и у команды нет четкого представления о желаемом результате и наиболее важных достижимых целях продукта.

    Видение продукта
    В небольших стартапах в большинстве случаев видение определяет генеральный директор. Видение продукта — это долгий и высокоуровневый путь развития продукта.

    Причина № 3: непонимание потребностей потребителей

    Проблема появляется, когда нет исследований, или не правильные исследования потребителей. Проведение исследований направлено на выработку понимания пользователей продукта и их потребностей. Это также возможность разработать продукт, который является ценным, и потребители будут рады платить за него и будут его использовать. Отсутствие непредвзятого исследования целевой аудитории может стать причиной провала любого продукта.

    Причина № 4: ментальная модель и системная модель — слишком большой разрыв

    Ментальная модель — это понимание пользователями того, как работает продукт.Модель системы — это то, как она работает на самом деле. Некоторые продукты требуют серьезного обучения потребителей, поскольку они слишком новые или слишком разные, и поэтому их использование не является привычным. Проблема в том, что если мы не сможем предоставить пользователям продукта шаблоны проектирования, которые они сочтут знакомыми, им будет трудно понять, как работает продукт, поэтому может случиться так, что они просто не поймут его.

    Некоторые продукты требуют серьезного обучения потребителей, так как они слишком новые или слишком разные, и поэтому их использование не является привычным.Проблема в том, что если мы не сможем предоставить пользователям продукта шаблоны проектирования, которые они сочтут знакомыми, им будет трудно понять, как работает продукт, поэтому может случиться так, что они просто не поймут его.

    Причина № 5: рассогласование

    Билл Гросс упоминает время как наиболее важный аспект в своем большом выступлении на TED. Он упоминает, как был удивлен, когда понял, что сама идея не является самым важным аспектом успеха, а является временем. Возможно, я не зайду так далеко, но нельзя отрицать, что правильное время имеет решающее значение при запуске продукта.Важность комплексного полевого исследования бизнес-среды и комплексного анализа конкурентов имеет важное значение.

    Причина № 6: неправильный брендинг или отсутствие брендинга

    Правильный брендинг — это то, что отличает вас от конкурентов: это стратегия, которая делает ваш продукт узнаваемым. Брендинг — это не просто логотип или хорошо продуманный слоган, это гораздо больше. Это весь опыт клиента о вашем продукте. Как и что вы публикуете в социальных сетях, общий голос и тон вашего продукта и компании, как вы общаетесь со своими клиентами и т. д.Сильный брендинг может создать реальную ценность для любого продукта и дать пользователям продукта постоянное ощущение, что они знают, чего ожидать, когда они взаимодействуют с вашим продуктом, и это также укрепит реальное доверие.

    Причина № 7: слишком ранний запуск

    Я упомянул рассинхронизацию, но это относится к другой категории. Запуск продукта, который не был хорошо протестирован и не соответствует ожиданиям пользователей, даже если продукт готов, сам по себе не будет поводом для празднования, пока он не удовлетворит своих пользователей должным образом.

    Это один из ключевых аспектов, который отличает компанию, ориентированную на дизайн, от обычной: если у компании есть продукт, даже если он работает и соответствует бизнес-ожиданиям, продукт считается не готовым к отправке и будет нельзя запускать, если пользовательский интерфейс не является достаточно хорошим и не проверен на всех уровнях обслуживания.

    Причина № 8: плохие отзывы

    Это результат предыдущей причины — ранний запуск . В основном стартапы спешат запустить MVP как можно раньше.Проблема с запуском нового продукта заключается в том, что, как бы жестоко это ни звучало, у вас вряд ли будет еще один шанс после запуска, в большинстве случаев, если ваш продукт не получил должного внимания, когда вы его запускаете. Это то же самое, что иметь плохой опыт в только что открывшемся ресторане, как бы это ни было жестоко, единственное, что вас волнует, это не обстоятельства, а опыт. Продукт не соответствует сделанным заявлениям и страдает от плохих отзывов, из-за чего довольно сложно вернуться и изменить мнение пользователей.

    Проблема с запуском нового продукта заключается в том, что, как бы жестоко это ни звучало, у вас вряд ли будет еще один шанс после запуска, в большинстве случаев, если ваш продукт не получил достаточного внимания, когда вы его запускаете.

    Причина № 9: отложенный выход на рынок - поздний запуск

    Противоположность раннему запуску. Вы начинаете работать над решением, есть рыночная потребность в продукте, но к тому моменту, когда он готов выйти на рынок, конкуренция уже сузила свой потенциал, или потребность уже не является реальной потребностью. Есть много причин, которые могут вызвать это — затянувшееся развитие, финансовые причины и так далее.

    Причина № 10: недостаточное соотношение цены и качества

    Ваш продукт не имеет достаточно ценности, чтобы пользователи могли заплатить за него столько, сколько было бы достаточно, чтобы ваш продукт показал отдачу.Это может быть проблема ценообразования (неправильная бизнес-модель) или отсутствие ценных функций.

    Если ничего из вышеперечисленного о вашем продукте не соответствует действительности, у вас могут быть хорошие шансы на то, что продукт в конечном итоге станет успешным! Даже если это так, может быть несколько других второстепенных точек зрения, которые вы все равно должны учитывать, чтобы сделать его хитом. И немного удачи тоже никогда не помешает при запуске нового продукта 🙂

    🚀 У вас есть веб-сайт или идея продукта? Ищете дизайнерские решения Свяжитесь с нами для получения предложения

    Как избежать провала нового продукта с помощью MVP

    24 Feb

    Минимально жизнеспособный продукт | 0 комментариев | Эрин Куиллиам

    Продвижение нового продукта на рынок — рискованное предприятие для любого бизнеса, будь то стартап или устоявшаяся компания.

    Тем не менее, существуют способы и средства, чтобы попытаться уменьшить этот риск выхода продукта из строя.

    Были разработаны специальные методологии и методы управления, чтобы сделать процесс разработки продукта более плавным. Эти методы также предназначены для максимизации ваших шансов на успех.

    В этом посте я собираюсь исследовать причины провала новых продуктов. Затем я объясню один метод, MVP, и как он может максимизировать ваши шансы на успех.

    Сколько новых продуктов терпят неудачу?

    Хотя 79.8% малых предприятий переживают свой первый год, и только половина доживает до своего пятилетия. Это снова падает, поскольку только 1/3 предприятий удается оставаться в эксплуатации в течение десяти лет.

    Такого рода статистика рисует мрачную картину вероятности устойчивого развития бизнеса.

    Что касается количества отказов новых продуктов, то в статистике есть некоторые различия.

    Тем не менее, обычное среднее значение онлайн составляет около 80%, а самый высокий уровень отказов составляет ужасающие 95%.Однако я воспринимаю эти заоблачные показатели неудач с долей скептицизма. Это связано с тем, что в некоторых научных статьях утверждается, что процент отказов намного ниже. (Около 40%.)

    Тем не менее, все приведенные проценты отрезвляют. Поскольку от ½ до ¾ продуктов обречены на провал, это явно рискованное предприятие.

    Но, как я уже сказал, есть способы и средства, чтобы обеспечить вашему продукту наилучшие шансы на выживание.

    Почему продукты выходят из строя?

    В отличие от данных о частоте отказов, причины отказов продуктов кажутся одинаковыми для всех.В одной статье Оксфордского колледжа маркетинга перечислены следующие пять причин провала новых продуктов:

    • Отсутствие независимых и непредвзятых исследований рынка и целевой аудитории.
    • Продукт не соответствует требованиям и имеет плохие отзывы.
    • Продукт определяет новую категорию и требует серьезного обучения потребителей, но они этого не понимают.
    • Простые правила наценки делают политику ценообразования плохой.
    • Слабый или плохо выполненный пуск.

    Нет ничего гениального в том, чтобы заключить, что, поняв и исправив указанные выше недостатки, вы можете увеличить шансы своего нового продукта на успех.

    За прошедшие годы появились различные методологии и системы управления, которые пытаются сделать именно это. Метод, который я использовал и нашел наиболее успешным для себя и своих клиентов, заключается в принятии минимально жизнеспособного подхода к любому новому продукту, который мы планируем разработать.

    Это, наряду с методологией бережливого стартапа, которая породила MVP, помогло бороться со многими из вышеперечисленных причин неудач.

    Кроме того, несмотря на название, принципы применимы не только к стартапам. Они помогут любому бизнесу достичь тех же целей.

    Что такое минимально жизнеспособный продукт?

    Минимально жизнеспособный продукт, или сокращенно MVP, — это метод управления продуктом. Он направлен на поставку продукта в кратчайшие сроки с минимальными усилиями. Цель состоит в том, чтобы как можно раньше получить доступ к рыночным знаниям и собрать как можно больше подтвержденных знаний.

    Я разберу этот термин и объясню более подробно, чтобы дать вам более четкое представление.

    Минимум

    Для быстрой разработки продукта с меньшими усилиями при его создании используются «минимальные» целевые усилия.

    Это означает, что вместо разработки обширного и усовершенствованного конечного продукта с многочисленными функциями разрабатывается «минимальная» версия продукта. IE: Первая работоспособная версия вашего продукта.

    Продукт фокусируется и предоставляет только несколько основных функций, которые решают проблему и обеспечивают ценность для пользователя. Он имеет наименьшее количество возможных функций, сохраняя при этом ценность и назначение продукта.

    Жизнеспособность

    Как упоминалось выше, продукт должен по-прежнему иметь достаточную функциональность и возможности, чтобы приносить пользу пользователю и решать проблемы.

    Кроме того, товар или услуга должны быть достаточно ценными и желательными, чтобы привлекать пользователей. (Хотя, если ваш продукт решает реальную проблему, с которой сталкиваются люди, это должно сделать его достаточно привлекательным.) Несмотря на «минимальное» количество функций, продукт должен быть жизнеспособным решением проблемы.

    Продукт

    Продукт говорит сам за себя.

    Однако это не всегда должен быть продукт. Это может быть видео или бизнес-гипотеза. Что бы это ни было, это эксперимент по донесению идеи до рынка и получению от них информации о жизнеспособности предприятия.

    В случае с цифровым MVP это приложение, созданное с наименьшим количеством экранов и функций, чтобы предоставить вам возможности и услуги, которые вам требуются от вашего мобильного приложения.

    Прочитав определение MVP, вы, надеюсь, поняли один или два способа, которыми он может помочь решить проблемы, связанные с провалом нового продукта.Теперь давайте более подробно рассмотрим, как MVP может снизить риск провала новых продуктов.

    Как MVP может снизить вероятность провала продукта?

    Чтобы объяснить, как MVP может снизить риск сбоя продукта, я рассмотрю пять причин сбоя, перечисленных выше. Затем я расскажу, как минимально жизнеспособный продукт может помочь в борьбе с этими проблемами и увеличить шансы вашего продукта на успех.

    Обеспечение достаточного исследования рынка

    Как определено в The Lean Startup, основная цель MVP — «начать обучение как можно быстрее.«Чтобы получить знания раньше, вы должны тратить меньше времени на разработку и запускать раньше.

    Это отличается от традиционных методов управления продуктом, которые направлены на выпуск идеального продукта сразу.

    Чтобы иметь возможность запустить успешный продукт, вы «должны узнать, чего на самом деле хотят клиенты, а не то, что они говорят, что хотят, или то, что, по нашему мнению, они должны хотеть».

    Ранний выпуск дает вам возможность узнать, чего хочет рынок.

    Это позволяет вам получить одобрение рынка и отзывы гораздо раньше, чем если бы вы сначала стремились создать идеальный продукт.

    Это также избавит вас от чрезмерных и ненужных затрат времени и денег. Вы не будете вкладывать все свои инвестиции и ресурсы в разработку «идеального» продукта, исходя из предположения, что люди этого хотят. Не говоря уже о риске того, что вы можете запустить и обнаружить, что ваш продукт на самом деле никому не нужен или не нужен. В этом случае вы понесете значительные убытки.

    Конечно, вы все еще можете запустить MVP и увидеть медленное освоение. Но у вас будут ресурсы для адаптации или улучшения продукта.Затем, поскольку вы уже собрали отзывы рынка о вашем реальном продукте, вы будете знать, как его улучшить, чтобы сделать его более востребованным.

    «Идея раннего вовлечения клиентов, раннее знакомство с потенциальными клиентами, я думаю, очень, очень важна». Крайне важно помочь вам свести к минимуму неотъемлемые риски, связанные с запуском нового продукта, и позволить вам построить устойчивый бизнес.

    Если вы все еще хотите изучить наш рынок, проведите дальнейший сбор отзывов.

    Вы можете подумать о создании прототипа и проведении пользовательского тестирования, чтобы понять свой рынок, прежде чем даже запускать MVP. Или вы можете опросить людей в своих социальных сетях, отслеживать активность на своем веб-сайте или просматривать список адресов электронной почты. Существует множество методов сбора исследований, и вам решать, сколько времени и усилий потратить на их сбор.

    Борьба с ложными заявлениями и предотвращение плохих отзывов

    Обеспечение того, чтобы ваш продукт соответствовал вашим заявлениям, имеет решающее значение для предотвращения плохих отзывов.Быть честным в отношении возможностей вашего продукта — это один из способов гарантировать, что вы не столкнетесь с таким негативным приемом.

    Во-первых, никогда не давайте обещаний, которые не сможете сдержать.

    Если вы не уверены, что сможете что-то доставить, не говорите, что можете. Если вы отчаянно хотите включить его, убедитесь, что вы очень четко говорите, что это потенциальная функция или актив, а не определенный.

    Проведение пользовательского тестирования прототипа или MVP может дать пользователям возможность попробовать ваш продукт и убедиться, что он соответствует их потребностям и соответствует вашим требованиям.Спросите тестировщиков и первых последователей, все ли они ожидали, а если нет, то чего не хватало. Если он не соответствует вашим требованиям или их ожиданиям, потратьте больше времени на разработку продукта, пока он не будет соответствовать.

    При этом вы улучшите качество своего продукта, а также вероятность хорошего приема, тем самым снизив риск брака продукта.

    Для получения более подробной информации и советов по управлению ожиданиями пользователей и обеспечению обоснованности всех ваших заявлений я рекомендую прочитать эту статью Управления по стандартам рекламы.

    Убедиться, что клиенты понимают продукт

    Когда вы разрабатываете продукт в новой категории, а пользователи имеют ограниченное представление о чем-либо подобном, они могут быстро запутаться. А сбитый с толку пользователь не конвертируется. Они также вряд ли возьмут резервную копию продукта, если только им это не нужно.

    Если ваш продукт не похож ни на что, что пользователи видели раньше, стоит попытаться сократить время их обучения.Включение всплывающих подсказок и руководств может быть одним из способов помочь вашим пользователям. Однако даже то, как вы разрабатываете свой продукт, может помочь.

    Мы настолько хорошо знакомы с некоторыми аспектами цифрового дизайна, что нам не нужно объяснять, как им пользоваться. Воспользовавшись знакомым, можно сократить время, необходимое человеку, чтобы разобраться с вашим продуктом.

    Кроме того, убедитесь, что ваш цифровой продукт имеет логическую структуру. Если вы делаете свой рабочий процесс излишне длинным или противоречащим установленным соглашениям, вы рискуете запутать пользователей.

    Воспользуйтесь общепринятыми соглашениями, чтобы максимально освоить и сократить время обучения.

    Например, все текстовые процессоры работают одинаково, будь то Microsoft или Google и т. д. Создание нового текстового процессора, сильно отличающегося от существующих, может показаться вам уникальным. Но это, безусловно, не принесет вам никакой пользы, когда пользователи поймут, что это не работает так, как они ожидали.

    На самом деле нас тянет даже к знакомому и мы склонны предпочесть его новизне.Это называется «эффектом простого воздействия» или «принципом знакомства».

    Знай ценность своего продукта

    Как сказано в причине отказа, «Простые правила наценки делают политику ценообразования плохой».

    Наличие барьера важно для измерения вашего успеха, но должен быть уровень гибкости.

    Очень легко установить слишком высокую маржу и завысить цену продукта или слишком низкую и занижать цену.

    Часть знаний о том, как установить цену на ваш продукт, приходит с тщательным исследованием рынка.Изучая свой рынок, вы должны понимать потенциальных конкурентов и их ценовые диапазоны, а также узнавать больше о своей целевой аудитории и о том, сколько они готовы платить за продукт.

    MVP может помочь вам понять ценность, которую клиенты придают вашему продукту. Первоначально это может происходить на этапе «обучения» и просто спрашивать потенциальных пользователей о ценности, которую они придадут вашему продукту.

    Кроме того, учитывая «минимальный» характер вашего продукта на данном этапе, если он вызывает хороший интерес, вы знаете, что можете увеличить цену на более сложный, усовершенствованный продукт в дальнейшем.

    Таким образом, MVP поможет не только проверить ваш продукт, но и вашу модель ценообразования.

    Провести хорошо выполненный запуск

    В той мере, в какой MVP означает быструю доставку продукта на рынок, никогда не выпускайте свой продукт, если вы не удовлетворены тем, что он делает все, что вы заявляли. Спросите себя: « Готов ли мой продукт? «Если вы не верите, что он делает все, что, как вы утверждали, может, или не может решить проблему, с которой сталкивается ваш рынок, продолжайте над этим работать.

    Ранний запуск — это хорошо, но никогда не запускайте ТОЖЕ раньше.

    Опять же, речь идет о создании продукта, который 1. делает все, что вы сказали, и 2. остается желанным и ценным для пользователей.

    Что касается самого запуска, не забудьте потратить достаточно времени на маркетинг своего продукта и его запуск.

    Нет смысла выходить в эфир, когда никто не знает, кто вы и чем занимаетесь. И тем более, если они не имеют ни малейшего представления о вашем продукте. Вы можете использовать базовый MVP, чтобы создать теплую аудиторию, как в Dropbox.

    Вам также необходимо убедиться, что у вас есть соответствующие команды и процессы для запуска.

    Это означает наличие хорошо оснащенной команды по продажам, способной справиться с внезапным ростом продаж и обеспечить бесперебойную работу отдела продаж. Вам также понадобится хорошо оснащенная группа поддержки, которая сможет эффективно решать любые вопросы или проблемы ваших клиентов.

    О том, как подготовиться к запуску продукта и провести его, можно написать целую статью. Если вам нужна дополнительная информация по этому вопросу, вы можете прочитать о 6 шагах к успешному запуску здесь.

    Узнайте больше об увеличении шансов на успех

    В этой статье в bizjournals представлен 11-шаговый план успешного запуска продукта.Вы должны признать, что многие моменты похожи на те, которые я уже поднимал в этом посте. Таким образом, разрабатывая MVP, вы уже готовитесь к успешному запуску, просто следуя методологии.

    Кроме того, вы должны распознавать язык двух последних пунктов. Они напрямую вдохновлены методологией бережливого стартапа и методом MVP.

    В качестве примера того, как можно использовать MVP для успешного запуска продукта, я настоятельно рекомендую прочитать о том, как это сделала AirBnB.Подробное чтение о том, как этот метод работает на практике, может лучше проиллюстрировать вам, как он помогает снизить риск и максимизировать шансы на успех.

    Я также обсуждал, как AirBnB использовал свой MVP для запуска своего бизнеса в моем специальном списке рассылки MVP. (Вы можете зарегистрироваться, используя форму ниже.)

    Заключение

    Следование принципам бережливого стартапа и разработка минимально жизнеспособного продукта могут помочь снизить риски, связанные с запуском нового продукта. Они также значительно помогают вам бороться с распространенными причинами отказа продукта.В свою очередь, это увеличивает ваши шансы на выживание и успех вашего нового продукта и бизнеса.

    Метод бережливого стартапа и MVP основывается на многолетнем опыте предпринимательства и наблюдениях как успешных, так и неуспешных компаний.

    Использование этих знаний поможет вам избежать неудач, с которыми другие сталкивались ранее, и подражать успешным подходам.

    Этот метод означает, что в вашем стремлении запустить успешный продукт или бизнес «вы можете достичь этого быстрее, вы можете добиться успеха и получить от этого гораздо больше удовольствия.”

    Непрерывное обучение и поддержка являются ключом к разработке успешного продукта. Тем не менее, многие разработчики уходят от вас, как только ваш цифровой продукт создан.

    Однако IT Enterprise не только помогает поддерживать ваш запуск, но и продолжает работать с вами после этого, пока вы не будете удовлетворены жизнеспособностью и успехом вашего продукта.

    0 comments on “Причины провала новой продукции: Три причины провала новых продуктов — Офтоп на vc.ru

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.