Матрица томпсона – —

По оси Х оценивается конкурентная позиция бизнеса, по оси Y – динамика роста рынка. В четырех квадрантах матрицы приведены рекомендуемые стратегии, каждая из которых определяется положением СЕБ в двумерном пространстве матрицы.

Считаются факторы – идентифицируется стратегии и выбирается одна лучшая из определенного квадрата (из свот анализа)

Достоинства метода: описывает основные 5 факторов, которые необходимо оценить, чтобы разобраться с существующей стратегией и выбрать новую. Недостатки: требует привлечения специалистов и существенного объема информации о деятельности предприятия.

Жизненный цикл отрасли.

различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями во времени в объемах продаж, движении наличности и прибыли производства в целом.

КРАТКО:

Зарождение (может не быть денег)

Рост (появляются деньги)

Насыщение (дойная корова, ограниченный спрос, жесткая конкуренция, конкуренция не ценовая, а бренда)

Упадок (сокращение спроса, проблема реализации)

Четыре стадии зрелости отрасли можно охарактеризовать следующим образом.

Рождение Отрасль, находящаяся на этой стадии, является возникшей недавно, как осознание существования некоторой неудовлетворенной потребности группы потребителей или путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения определенных потребностей потребителя. Основными характеристиками такой отрасли являются изменения в технологии, энергичный поиск новых потребителей и фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке. Объем продаж быстро растет, прибыли, как правило, нет. Поэтому поток денежной наличности здесь пока еще отрицательный. Идет поглощение денежной наличности для развития отрасли.

РостНа этой стадии продукция отрасли начинает пользоваться спросом у все большего числа покупателей. На стадии роста покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо лучше, и вхождение в отрасль новых «игроков» оказывается гораздо более трудным делом. Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным.

ЗрелостьНа данной стадии происходит полное насыщение рынка. Все или большинство потенциальных покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Зрелость характеризуется стабильностью известных покупателей, технологий, распределения долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его перераспределение все еще может продолжаться. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, после чего наступает замедление роста и затем полная остановка, прибыли достигают предельно высокого уровня и остаются на этом уровне или начинают немного снижаться, в то время как движение наличности становится или остается позитивным.

СтаростьНа данной стадии покупатели постепенно теряют интерес к продукции либо потому, что новые и более качественные ее заменители начинают вытеснять старую продукцию, либо потому, что меняются потребительские предпочтения или вкусы покупателей. Главными характеристиками этой стадии являются падение спроса, уменьшение числа конкурентов и, во многих аналогичных производствах, сужение ассортимента товаров. Объем продаж резко падает, прибыли снижаются, движение наличности падает медленно; все параметры сходятся к нулю.

Корпоративная стратегия

Понятие корпоративной стратегии компании. Виды корпоративных стратегий. Стратегическое соответствие. Синергия и ее виды. Портфельные методы анализа: матрица Бостонской консультационной группы (БКГ), многофакторная матрица «МакКинси» (7S), матрица General Electric, модель Hofer/Schendel, матрица ADL-LC, модель Shell/DPM.

Корпоративная стратегия –стратегия определяющая с какими продуктами и на каких рынках организации функционировать

Виды корпоративных стратегий:

n Концентрация (единичный бизнес)

n Вертикальная интеграция (Расширение производства по цепочке добавленной стоимости)

n Диверсификация

Стратегия концентрации –концентрация усилий организации на одном направлении деятельности.

Стратегия концентрации не предполагает отсутствие роста компании. Компании, преследующие стратегию концентрации могут иметь

— внутреннее развитие (развитие рынка, продукта, обычно в эмбрионной стадии или стадии роста отрасли)

— поглощение других компаний (или слияние с ними) в той же сфере бизнеса (обычно на стадии зрелости и спада отрасли).

Стратегия вертикальной интеграции –построение полной производственной цепочки какого-либо бизнеса или товара.

Цепочка добавленной стоимости отрасли:

— добыча сырья (руда)

— первичная обработка (металл)

— окончательная обработка (строительные инструменты)

— оптовая продажа

— розничная продажа

Стратегия диверсификации –развитие нескольких направлений бизнеса.

Стратегическое соответствие – совпадение/похожесть деятельности компании при объединении

Стратегическое соответствие – наличие схожих этапов или элементов (производственных активов, оборудования) производственного процесса 2-х компаний, позволяющих им при объединении добиваться синергии.

Используется при слиянии либо для концернов

Оцениваем соответствие направлений

0 – отсутствует

1 – слабое

2 – сильное

Или — Оргструктура должна соответствовать выбранной стратегии

Синергия — увеличение эффективности деятельности объединенной фирмы сверх того, что две фирмы уже могут или должны выполнять как независимые (М. Сироуэр, один из наиболее известных исследователей синергетических эффектов, автор книги «Западня синергии»).

Синергия — эффект слияния компаний, состоящий в том, что продукт слияния превосходит по стоимости первоначальную сумму образовавших его элементов (Дж. Ван Хорн).

Виды синергии:

— операционная — выгоды и преимущества, позволяющие компаниям увеличить свой операционный доход и повысить темпы роста. Операционная синергия проявляется в виде двух форм – увеличении доходов и сокращении расходов.

К основным формам проявления операционной синергии в рамках слияний и поглощений относятся следующие эффекты:

— экономия за счет эффекта масштаба;

— экономия от охвата;

— экономия за счет вертикальной интеграции;

— наличие взаимодополняющих ресурсов;

— ускоренный рост на новых или существующих рынках, связанный с объединением двух компаний.

— финансовая — преимущества , состоят либо в увеличении денежных потоков компании, либо снижении стоимости заемного капитала и могут проявляться в виде одной из трех возможных ситуаций:

1. Объединение компаний с избыточной наличностью или пассивными денежными средствами (и ограниченными проектными возможностями) и компаний с высокодоходными проектами (и ограниченными денежными средствами) может создать выгоду в виде более высокой ценности объединенной компании. Рост дополнительной ценности в данном случае (финансовая синергия) проистекает из проектов, реализуемых с помощью избыточных денег, которые иначе не были бы реализованы.

2. Налоговые льготы (налоговые «щиты») возникают либо в случае приобретения, создающего выгоды с точки зрения налогового законодательства (Сниж. ставки, послабления, льготы), либо от использования чистых операционных убытков для прикрытия доходов.

3. Слияния и поглощения приводят к снижению стоимости заемного капитала для новой компании вследствие стабилизации ее прибыли и денежных потоков, а также увеличившегося размера: ответственность за невозвращение кредита ложится в данном случае на акционеров обеих компаний.

— инвестиционная — возникает при поглощении целевой компании по цене ниже ее справедливой стоимости. Возникать такая ситуация может вследствие воздействия разных факторов: неэффективное управление, устаревание отрасли, отсутствие необходимого административного ресурса. Зачастую стоимость приобретения компании составляет меньшую величину, чем ее ликвидационная стоимость: в данном случае компания может быть продана по частям со значительной премией.

— стратегическая синергия — Выгоды и преимущества стратегической синергии связаны с увеличением размера компании: лучшее конкурентное положение, гарантии качества и надежности для инвесторов. Следующим составляющим стратегической синергии является мотив монополии (устранения угроз в области сбыта).

Читайте также:

Рекомендуемые страницы:

Поиск по сайту

poisk-ru.ru

Матрица Томпсона и Стрикленда: описание, особенности и примеры

Выбор стратегии, ее формирование и контроль в процессе осуществления помогает выполнять такой инструмент, как матрица Томпсона и Стрикленда. Разработка функциональной, корпоративной, а также деловой стратегии предприятия невозможна без учета данных, полученных при анализе организационной среды. В результате использования матрицы Томпсона и Стрикленда можно получить готовый сформированный портфель стратегий.

История создания и суть инструмента

Ученые Томпсон и Стрикленд полагали, что для анализа реализуемой стратегии необходимо рассмотреть не менее пяти внутренних и внешних факторов. Так была создана матрица, которая помогает оценить определенные факторы среды предприятия. Выбор стратегий производится на основании конкурентного положения компании на рынке и общей динамики роста рынка, на котором работает предприятие.

Матрица Томпсона и Стрикленда позволяет провести анализ существующей стратегии, выявить и оценить пять основных факторов влияния и принять решение о выборе новой стратегии. Сложности в работе с данной матрицей связаны с тем, что для анализа требуется большое количество данных о компании.

Описание структуры матрицы

Матрица Томпсона и Стрикленда разделена вертикальной и горизонтальной осями на четыре квадранта. По вертикальной оси располагаются данные о медленном, среднем или быстром росте рынка. На горизонтальной оси отмечаются оценочные данные конкурентных позиций компании – слабые или сильные.

Производить анализ можно как для целой компании, так и для отдельных видов бизнеса из портфеля предприятия. В зависимости от полученных данных позиции бизнеса или компании могут быть расположены в одном из квадрантов. По теории матрицы Томпсона и Стрикленда, для каждой из таких позиций есть определенный набор желательных стратегий.

Описание квадрантов быстрорастущих рынков

Если компания имеет сильные конкурентные позиции на рынке с быстрым ростом, то состояние компании описывается в первом квадранте. В таком случае предприятие должно изменить стратегию на вертикальную интеграцию, если это возможно, или же диверсифицировать деятельность на смежные отрасли.

Когда компания имеет слабые конкурентные позиции на быстрорастущем рынке, то это состояние описывается во втором квадранте. Для выбора последующей стратегии действий предприятию рекомендуются диверсификация или горизонтальная интеграция. В случае если недостаточен бюджет или отсутствуют другие ресурсы для достижения одной из указанных стратегий, то наиболее приемлемым вариантом остается ликвидация.

Описание квадрантов слаборастущего рынка

В третьем квадранте матрицы Томпсона и Стрикленда расположены те виды бизнеса, которые имеют слабые конкурентные позиции и находятся на слаборастущем рынке. При такой ситуации целому предприятию или одному из вида бизнесов в портфеле компании предоставляется несколько вариантов действий. Минимизация издержек, а также диверсификация помогут справиться со сложившимся положением. В крайнем случае желательно произвести слияние с компанией-конкурентом.

Если при анализе состояния бизнеса оказывается, что компания расположена в четвертом квадранте, то есть конкурентные позиции у предприятия сильные, но рост рынка замедлен, то новая стратегия может быть следующей. Возможно диверсифицироваться на новые или смежные существующей отрасли. Вертикальная интеграция и создание объединений из нескольких предприятий также помогут наладить эффективную стратегию. Если есть внешние факторы, подкрепленные внутренними возможностями, то следует расширять деятельность до международного уровня.

Выбор стратегии по матрице

Матрица выбора стратегии Томпсона и Стрикленда позволяет аналитическим методом произвести выбор необходимой для эффективной работы предприятия одной или нескольких стратегий. Невозможно составлять стратегический план предприятия, основываясь лишь на одном инструменте. Именно поэтому после выбора стратегии следует провести ее анализ.

В случае если все конкретные числа и данные уже просчитаны, то повторный анализ стратегии стоит проводить иррациональным методом. Предлагается с помощью экспертных оценок просмотреть каждый из критериев потенциальной стратегии:

1. Ситуационность.
2. Неопределенность.
3. Ментальная правильность.
4. Уникальность.

Критерий ситуационности должен оценивать стратегию с точки зрения комплексного представления конкретных ситуаций в соединении с потенциальными факторами в будущем. Неопределенность при осуществлении стратегии также становится важным критерием, так как может быть рассмотрена как стратегическая возможность предприятия.

Оценка ментальной правильности при общении с экспертами позволяет оценить понимание и знание эффективности стратегии, ее ключевых элементов и граничных значений. Уникальность выбранных стратегий можно проанализировать как рациональным, так и иррациональным методами. Здесь могут быть проведены дополнительные маркетинговые исследования, причем не обязательно первичные. Часто достаточно проанализировать вторичную информацию и сравнить выбранную стратегию с текущей и планируемой деятельностью конкурентов.

Применение матрицы в аналитике

Применение матрицы Томпсона и Стрикленда — пример частичного анализа внешней и внутренней среды. Фактически, ее удобно использовать после подробной подготовки к SWOT-анализу, который требует подробного рассмотрения маркетингового плана, текущих стратегий, анализа макро- и микросреды. Готовый SWOT-анализ позволяет выявить ряд потенциальных стратегий, а после того, как построить матрицу Томпсона и Стрикленда, можно выбрать единственно верную стратегию на будущее.

Таким образом, невозможно использование лишь одного инструмента в случае с краткосрочным и долгосрочным планированием. В работе маркетологов и руководителей высшего звена становится важным определить наиболее эффективный набор методов, способов и инструментов для анализа.

Что можно узнать о предприятии с помощью матрицы?

Матрица Томпсона и Стрикленда – пример GPS-навигатора для бизнеса. Инструмент помогает точно определить текущее положение предприятия по установленной системе координат. Обладая данными об объеме рынка, его динамике, а также сопоставляя это с информацией о существующих долях рынка предприятия и конкурентов, можно четко отметить текущее расположение и дальнейшие шаги.

На примере предприятия матрица Томпсона и Стрикленда позволяет эффективно проанализировать имеющиеся данные о компании и рынке, а также произвести выбор дальнейших стратегических действий. Это будет полезно любой компании, независимо от количества сотрудников, сферы деятельности и вида выпускаемой продукции.

monateka.com

Матрица Томпсона и Стрикленда: описание, особенности и примеры

На чтение 5 мин.

Выбор стратегии, ее формирование и контроль в процессе осуществления помогает выполнять такой инструмент, как матрица Томпсона и Стрикленда. Разработка функциональной, корпоративной, а также деловой стратегии предприятия невозможна без учета данных, полученных при анализе организационной среды. В результате использования матрицы Томпсона и Стрикленда можно получить готовый сформированный портфель стратегий.

История создания и суть инструмента

Ученые Томпсон и Стрикленд полагали, что для анализа реализуемой стратегии необходимо рассмотреть не менее пяти внутренних и внешних факторов. Так была создана матрица, которая помогает оценить определенные факторы среды предприятия. Выбор стратегий производится на основании конкурентного положения компании на рынке и общей динамики роста рынка, на котором работает предприятие.

Матрица Томпсона и Стрикленда позволяет провести анализ существующей стратегии, выявить и оценить пять основных факторов влияния и принять решение о выборе новой стратегии. Сложности в работе с данной матрицей связаны с тем, что для анализа требуется большое количество данных о компании.

Описание структуры матрицы

Матрица Томпсона и Стрикленда разделена вертикальной и горизонтальной осями на четыре квадранта. По вертикальной оси располагаются данные о медленном, среднем или быстром росте рынка. На горизонтальной оси отмечаются оценочные данные конкурентных позиций компании – слабые или сильные.

Производить анализ можно как для целой компании, так и для отдельных видов бизнеса из портфеля предприятия. В зависимости от полученных данных позиции бизнеса или компании могут быть расположены в одном из квадрантов. По теории матрицы Томпсона и Стрикленда, для каждой из таких позиций есть определенный набор желательных стратегий.

Описание квадрантов быстрорастущих рынков

Если компания имеет сильные конкурентные позиции на рынке с быстрым ростом, то состояние компании описывается в первом квадранте. В таком случае предприятие должно изменить стратегию на вертикальную интеграцию, если это возможно, или же диверсифицировать деятельность на смежные отрасли.

Когда компания имеет слабые конкурентные позиции на быстрорастущем рынке, то это состояние описывается во втором квадранте. Для выбора последующей стратегии действий предприятию рекомендуются диверсификация или горизонтальная интеграция. В случае если недостаточен бюджет или отсутствуют другие ресурсы для достижения одной из указанных стратегий, то наиболее приемлемым вариантом остается ликвидация.

Описание квадрантов слаборастущего рынка

В третьем квадранте матрицы Томпсона и Стрикленда расположены те виды бизнеса, которые имеют слабые конкурентные позиции и находятся на слаборастущем рынке. При такой ситуации целому предприятию или одному из вида бизнесов в портфеле компании предоставляется несколько вариантов действий. Минимизация издержек, а также диверсификация помогут справиться со сложившимся положением. В крайнем случае желательно произвести слияние с компанией-конкурентом.

Если при анализе состояния бизнеса оказывается, что компания расположена в четвертом квадранте, то есть конкурентные позиции у предприятия сильные, но рост рынка замедлен, то новая стратегия может быть следующей. Возможно диверсифицироваться на новые или смежные существующей отрасли. Вертикальная интеграция и создание объединений из нескольких предприятий также помогут наладить эффективную стратегию. Если есть внешние факторы, подкрепленные внутренними возможностями, то следует расширять деятельность до международного уровня.

Выбор стратегии по матрице

Матрица выбора стратегии Томпсона и Стрикленда позволяет аналитическим методом произвести выбор необходимой для эффективной работы предприятия одной или нескольких стратегий. Невозможно составлять стратегический план предприятия, основываясь лишь на одном инструменте. Именно поэтому после выбора стратегии следует провести ее анализ.

В случае если все конкретные числа и данные уже просчитаны, то повторный анализ стратегии стоит проводить иррациональным методом. Предлагается с помощью экспертных оценок просмотреть каждый из критериев потенциальной стратегии:

Критерий ситуационности должен оценивать стратегию с точки зрения комплексного представления конкретных ситуаций в соединении с потенциальными факторами в будущем. Неопределенность при осуществлении стратегии также становится важным критерием, так как может быть рассмотрена как стратегическая возможность предприятия.

Оценка ментальной правильности при общении с экспертами позволяет оценить понимание и знание эффективности стратегии, ее ключевых элементов и граничных значений. Уникальность выбранных стратегий можно проанализировать как рациональным, так и иррациональным методами. Здесь могут быть проведены дополнительные маркетинговые исследования, причем не обязательно первичные. Часто достаточно проанализировать вторичную информацию и сравнить выбранную стратегию с текущей и планируемой деятельностью конкурентов.

Применение матрицы в аналитике

Применение матрицы Томпсона и Стрикленда — пример частичного анализа внешней и внутренней среды. Фактически, ее удобно использовать после подробной подготовки к SWOT-анализу, который требует подробного рассмотрения маркетингового плана, текущих стратегий, анализа макро- и микросреды. Готовый SWOT-анализ позволяет выявить ряд потенциальных стратегий, а после того, как построить матрицу Томпсона и Стрикленда, можно выбрать единственно верную стратегию на будущее.

Таким образом, невозможно использование лишь одного инструмента в случае с краткосрочным и долгосрочным планированием. В работе маркетологов и руководителей высшего звена становится важным определить наиболее эффективный набор методов, способов и инструментов для анализа.

Что можно узнать о предприятии с помощью матрицы?

Матрица Томпсона и Стрикленда – пример GPS-навигатора для бизнеса. Инструмент помогает точно определить текущее положение предприятия по установленной системе координат. Обладая данными об объеме рынка, его динамике, а также сопоставляя это с информацией о существующих долях рынка предприятия и конкурентов, можно четко отметить текущее расположение и дальнейшие шаги.

На примере предприятия матрица Томпсона и Стрикленда позволяет эффективно проанализировать имеющиеся данные о компании и рынке, а также произвести выбор дальнейших стратегических действий. Это будет полезно любой компании, независимо от количества сотрудников, сферы деятельности и вида выпускаемой продукции.

hochyvseznat.ru

Матрица Томпсона и Стрикленда: описание, особенности и примеры |

Выбор стратегии, ее формирование и контроль в процессе осуществления помогает выполнять такой инструмент, как матрица Томпсона и Стрикленда. Разработка функциональной, корпоративной, а также деловой стратегии предприятия невозможна без учета данных, полученных при анализе организационной среды. В результате использования матрицы Томпсона и Стрикленда можно получить готовый сформированный портфель стратегий.

Ученые Томпсон и Стрикленд полагали, что для анализа реализуемой стратегии необходимо рассмотреть не менее пяти внутренних и внешних факторов. Так была создана матрица, которая помогает оценить определенные факторы среды предприятия. Выбор стратегий производится на основании конкурентного положения компании на рынке и общей динамики роста рынка, на котором работает предприятие.

Матрица Томпсона и Стрикленда позволяет провести анализ существующей стратегии, выявить и оценить пять основных факторов влияния и принять решение о выборе новой стратегии. Сложности в работе с данной матрицей связаны с тем, что для анализа требуется большое количество данных о компании.

Матрица Томпсона и Стрикленда разделена вертикальной и горизонтальной осями на четыре квадранта. По вертикальной оси располагаются данные о медленном, среднем или быстром росте рынка. На горизонтальной оси отмечаются оценочные данные конкурентных позиций компании – слабые или сильные.

Производить анализ можно как для целой компании, так и для отдельных видов бизнеса из портфеля предприятия. В зависимости от полученных данных позиции бизнеса или компании могут быть расположены в одном из квадрантов. По теории матрицы Томпсона и Стрикленда, для каждой из таких позиций есть определенный набор желательных стратегий.

Если компания имеет сильные конкурентные позиции на рынке с быстрым ростом, то состояние компании описывается в первом квадранте. В таком случае предприятие должно изменить стратегию на вертикальную интеграцию, если это возможно, или же диверсифицировать деятельность на смежные отрасли.

Когда компания имеет слабые конкурентные позиции на быстрорастущем рынке, то это состояние описывается во втором квадранте. Для выбора последующей стратегии действий предприятию рекомендуются диверсификация или горизонтальная интеграция. В случае если недостаточен бюджет или отсутствуют другие ресурсы для достижения одной из указанных стратегий, то наиболее приемлемым вариантом остается ликвидация.

В третьем квадранте матрицы Томпсона и Стрикленда расположены те виды бизнеса, которые имеют слабые конкурентные позиции и находятся на слаборастущем рынке. При такой ситуации целому предприятию или одному из вида бизнесов в портфеле компании предоставляется несколько вариантов действий. Минимизация издержек, а также диверсификация помогут справиться со сложившимся положением. В крайнем случае желательно произвести слияние с компанией-конкурентом.

Если при анализе состояния бизнеса оказывается, что компания расположена в четвертом квадранте, то есть конкурентные позиции у предприятия сильные, но рост рынка замедлен, то новая стратегия может быть следующей. Возможно диверсифицироваться на новые или смежные существующей отрасли. Вертикальная интеграция и создание объединений из нескольких предприятий также помогут наладить эффективную стратегию. Если есть внешние факторы, подкрепленные внутренними возможностями, то следует расширять деятельность до международного уровня.

Матрица выбора стратегии Томпсона и Стрикленда позволяет аналитическим методом произвести выбор необходимой для эффективной работы предприятия одной или нескольких стратегий. Невозможно составлять стратегический план предприятия, основываясь лишь на одном инструменте. Именно поэтому после выбора стратегии следует провести ее анализ.

В случае если все конкретные числа и данные уже просчитаны, то повторный анализ стратегии стоит проводить иррациональным методом. Предлагается с помощью экспертных оценок просмотреть каждый из критериев потенциальной стратегии:

1. Ситуационность.
2. Неопределенность.
3. Ментальная правильность.
4. Уникальность.

Критерий ситуационности должен оценивать стратегию с точки зрения комплексного представления конкретных ситуаций в соединении с потенциальными факторами в будущем. Неопределенность при осуществлении стратегии также становится важным критерием, так как может быть рассмотрена как стратегическая возможность предприятия.

Оценка ментальной правильности при общении с экспертами позволяет оценить понимание и знание эффективности стратегии, ее ключевых элементов и граничных значений. Уникальность выбранных стратегий можно проанализировать как рациональным, так и иррациональным методами. Здесь могут быть проведены дополнительные маркетинговые исследования, причем не обязательно первичные. Часто достаточно проанализировать вторичную информацию и сравнить выбранную стратегию с текущей и планируемой деятельностью конкурентов.

Применение матрицы Томпсона и Стрикленда — пример частичного анализа внешней и внутренней среды. Фактически, ее удобно использовать после подробной подготовки к SWOT-анализу, который требует подробного рассмотрения маркетингового плана, текущих стратегий, анализа макро- и микросреды. Готовый SWOT-анализ позволяет выявить ряд потенциальных стратегий, а после того, как построить матрицу Томпсона и Стрикленда, можно выбрать единственно верную стратегию на будущее.

Таким образом, невозможно использование лишь одного инструмента в случае с краткосрочным и долгосрочным планированием. В работе маркетологов и руководителей высшего звена становится важным определить наиболее эффективный набор методов, способов и инструментов для анализа.

Матрица Томпсона и Стрикленда – пример GPS-навигатора для бизнеса. Инструмент помогает точно определить текущее положение предприятия по установленной системе координат. Обладая данными об объеме рынка, его динамике, а также сопоставляя это с информацией о существующих долях рынка предприятия и конкурентов, можно четко отметить текущее расположение и дальнейшие шаги.

На примере предприятия матрица Томпсона и Стрикленда позволяет эффективно проанализировать имеющиеся данные о компании и рынке, а также произвести выбор дальнейших стратегических действий. Это будет полезно любой компании, независимо от количества сотрудников, сферы деятельности и вида выпускаемой продукции.

bez-tebya.ru

Выбор стратегии. Матрица Томпсона – Стрикланда.

Процесс выбора стратегии осуществляется на основе сформированных стратегических альтернатив.

На выбор стратегии влияет множество факторов, в том числе:
• вид бизнеса и особенности отрасли, к которой относится компания,
• характер целей, которые ставит перед собой компания,
• ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры,
• финансовые ресурсы и обязательства компании по уже принятым решениям,
• степень зависимости от внешней среды,
• фактор времени.
Сформированные стратегии оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей компании и соответствия их требованиям окружения, а также возможностям развития организации.
А. Томпсон и А.Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции компании.
Матрица Томпсона-Стрикланда состоит из четырех квадрантов, образованных вертикальной и горизонтальной осями:
• вертикальная ось «быстрый рост рынка-медленный рост рынка»,
• горизонтальная ось «слабая конкурентная позиция-сильная конкурентная позиция».
Первый квадрант представляет перечень стратегий, которые наиболее предпочтительны в случае сильной конкурентной позиции и быстрого роста рынка. Такими стратегиями являются вертикальная интеграция и диверсификация в смежные отрасли.
Во втором квадранте представлены стратегии с быстрым ростом рынка, но со слабой конкурентной позицией. К ним относятся стратегии горизонтальной интеграции, диверсификации, ликвидации.
Третий квадрант характеризуется слабой конкурентной позицией компании и медленным ростом рынка. Наиболее приемлемыми для этого квадранта являются стратегии минимизации издержек, диверсификация, слияние с конкурирующей фирмой.
Наконец, четвертый квадрант – это медленный рост рынка при сильной конкурентной позиции компании. Стратегиями, соответствующими этим исходным данным являются стратегия диверсификации в смежные и новые отрасли, вертикальная интеграция, создание совместных предприятий международная экспансия.
Для того чтобы убедиться, что выбор стратегии осуществлен верно можно воспользоваться тестом Д.Дея, состоящим из ответов на следующие вопросы:
• Насколько привлекательна анализируемая рыночная возможность? Степень привлекательности рынка зависит от соотношения угроз и возможностей, выявленных в ходе анализа внешней среды, в т.ч. от размера рынка, темпов его роста, этапа жизненного цикла продукта и компании, цикличности рыночного спроса, остроты конкуренции, степени рыночной фрагментации. Чем выше рыночные возможности, измеренные по указанным критерям, тем выше долгосрочная средняя прибыльность участников, действующих на таком рынке.
• Может ли данная стратегия обеспечить устойчивое конкурентное преимущество? Свидетельством устойчивости факторов преимущества является то, что они вносят значительный вклад в обеспечении потребительской стоимости, они могут использоваться в течение длительного времени, их сложно дублировать конкурентами.
• Каковы перспективы успешной реализации стратегии? Подтверждением того, что данная стратегия способна обеспечить обещаемые результаты является наличие необходимых финансовых и человеческих ресурсов, вовлеченность сотрудников в реализацию, согласованность между всеми уровнями стратегии.

www.jobgrade.ru

3.4 Модель Томпсона-Стрикленда и выбор корпоративной стратегии. Концепция развития ООО «Аэроэкспресс» на стадии жизненного цикла – устойчивый рост

Похожие главы из других работ:

Влияние социально–психологического климата на корпоративную культуру

2.1.4 Российская модель корпоративной культуры

Более половины российских HR-ов считают корпоративную культуру своей компании сильной и эффективной. Они полагают, что главным фактором, определяющим этические нормы компании, является ее первый руководитель…

Конкурентная стратегия МНК «Johnson&Johnson»

3. Определение корпоративной стратегии МНК

…

Корпоративная система управления финансами и ресурсами предприятия

1.3 Выбор инструментария проведения исследования корпоративной системы управления финансами и ресурсами предприятия

Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия. Важнейшими среди них являются показатели прибыли…

Корпоративная стратегия

1.1 Сущность корпоративной стратегии

В мире совершенной конкуренции вся продукция гомогенна. Существует бесчисленные покупатели и продавцы, имеющие доступ к полной информации, но не влияющие на цену покупаемых товаров. В таком мире, не существует ни какой потребности в стратегии…

Корпоративная стратегия

1.2 Роль корпоративной стратегии

Успешные компании — это компании, которые концентрируют свои усилия на стратегических направлениях. Для удовлетворения потребностей клиентов предприятие должно следовать общей организационной стратегии…

Основные черты и типы корпоративных стратегий

1.1 Сущность корпоративной стратегии

Тщательно отработанная стратегия помогает фирме использовать в своих целях неэффективность рынка, которая существует здесь ввиду несовершенства условий конкуренции и поэтому может играть существенную роль при максимизации прибыли…

Основные черты и типы корпоративных стратегий

1.2 Значение корпоративной стратегии

Успешные компании — это компании, которые концентрируют свои усилия на стратегических направлениях. Для удовлетворения потребностей клиентов предприятие должно следовать общей организационной стратегии…

Основные черты и типы корпоративных стратегий

· Выбор и внедрение корпоративной стратегии в спортивный клуб.

Объект исследования: корпоративные стратегии Предмет исследования: корпоративная стратегия в спортивном клубе. 1. Сущность и значение корпоративной стратегии 1…

Основные черты и типы корпоративных стратегий

3.2 Выбор и внедрение корпоративной стратегии в спортивный

клуб Рассмотрев и проанализировав изложенные в теоретической части виды корпоративных стратегий и оценив ситуацию в спортивном клубе, мы пришли к выводу…

Процесс стратегического планирования

1.7 Выбор стратегии

После того как руководство предприятие проанализирует существующие альтернативы, оно выбирает конкретные стратегии. Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования. Выбор стратегии означает выбор средств…

Разработка стратегии бизнес-единиц

2.3 Выбор стратегии

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа: Формирование общей стратегии организации; Формирование конкурентной стратегии; Определение функциональных стратегий фирмы…

Стратегии развития современного бизнеса

2.2 Выбор стратегии

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учётом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий…

Стратегический менеджмент

§2. Виды корпоративной стратегии.

«Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий…

Стратегическое планирование на предприятии (на примере предприятия ООО «Ренессанс косметик»)

3. Выбор стратегии

Выбор стратегии предприятия должен основываться на данных о степени развития рынка, о потенциале развития предприятия и востребованности его продукции потребителями. Рынок товаров бытовой химии является, хотя образованным давно…

Стратегическое планирование на предприятии (на примере предприятия ООО «Теплосервис»)

1.7 Формирование стратегии и ее выбор, процесс формирования стратегии

Выбор стратегии предприятия осуществляется руководством на основе анализа внешней и внутренней среды (SWOТ-анализа), а также характера и сущности реализуемых стратегий. При анализе внешней среды, прежде всего, обращают внимание на изменения…

manager.bobrodobro.ru